第五節、“企業管理天才”沃特森

□沃特森：廣開言路，激發熱情

1984 年美國10 家最佳企業中，國際商用機器公司（美國IBM）得分最高，獲得第一名，為世人所矚目。IBM 的整個曆史就是一條堅定的群眾路線。IBM獲得成功的首要因素在於用人。公司創始人，被譽為“企業管理天才”的沃特森，在傳奇式人物J·帕特森的指導下施展自己的開明觀點，步步緊隨帕特森的路子。

他說：“幾乎每一種宣傳鼓動都是為了激發熱情。..當初我們強調人與人的關係並不是出於利他主義，而是出於一個簡單的信念：相信隻要我們尊重群眾，並幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。”沃特森曾做過推銷員，他清楚地知道，企業的出路在於市場，而要在市場取勝，則必須依靠能熟悉市場、駕馭市場的人。沃特森為了培訓一支精幹的推銷員隊伍，親自選人，親自向他們講授推銷藝術，訓練他們掌握產品知識，然後派往全國各地。經過培訓的推銷人員不僅了解市場，而且具有演員才能和宗教般的狂熱感。

IBM 有一套獨特的推銷手法：長長的隊伍走上街頭，推銷員在前開路，吹吹打打大顯身手，操作人員緊跟後麵進行實際表演，極富感染力。沃特森關於發掘人的潛力和調動他們的創造精神及獻身精神，想方設法刺激員工為公司出謀劃策和賣力幹活。為了穩定人心，他大膽采取了終身雇傭製，使員工有明顯優於其他大公司的工資收入，還經常為員工提供豐厚的福利服務。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感和信任感，他廣開言路，傾聽各種意見和主張。還規定公司內任何人在感到自己受壓製、打擊或冤屈時，可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。

他鼓勵員工們工作中不怕失誤和風險，為了公司敢於去承擔似乎不可能完成的任務，敢去幹一般人似乎無法辦到的事。美國《幸福》雜誌這樣描寫沃特森：“他的一半時間花在旅行上，一天工作16 個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式。..他同員工們談得津津有味，但不是作為一個心懷叵測的上司，而是作為一個相識已久的摯友。”

沃特森於1956 年去世後，小沃特森繼任董事長兼總裁，到1979 年辭職。現任董事長約翰·奧培爾繼承了沃特森的用人之道，他說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運的是IBM 擁有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而隻要留下這些人，我就可以重新建起IBM。”最後，讓我們記住IBM 公司的一位經理的這樣一段言簡意賅的話：“你可以做錯很多事情，但還會獲得新的機會。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一點點差錯的話，那就全完了，也就是說，你不是英雄就是狗熊。”

實力雄厚、信譽頗佳的美國惠普（HP）跨國公司，在台北有一家惠普科技公司，擔任該公司總經理的是一個剛屆“不惑之年”的年輕企業家柯文昌。他領導的惠普公司年平均增長率達3O％，比HP 跨國公司22％的年平均增長率還要高。如此卓越的人物在人事管理方麵獨樹一幟，能為跳槽的員工的實際著想，不指責、不強留、利索地放人、握手話別，這是柯文昌“互勝”精神的體現。公司高層經理吳傳成想離開惠普，柯文昌聽說此事後一夜未睡，他仔細考慮，分析著惠普的現狀。惠普是美國跨國公司，在台灣隻能有一個負責人。吳傳成雖說在公司工作10 年，但做了高層經理後，再也沒有升遷的機會了，這可能是他要離開惠普的直接原因。柯文昌考慮成熟了，待吳傳成正式提出申請時，柯文昌十分爽快地答應了，出乎吳傳成所料。“完全理解”，柯文昌友好地主動握住吳傳成的手，用了一句最古老的格言：“樹挪死，人挪活，你很有實力，在別處發展可能更有前途，再說，我們還是兄弟，今後免不了要相互幫助的。”一席話說得吳傳成淚水差點湧了出來。

就這樣，吳傳成去了宏基。接著，人事經理陳逸民也跳槽去了和興製衣公司，柯文昌也同樣十分利索地同他握手話別。許多人不理解柯文昌此舉，他放走的人都是惠普的棟梁，最起碼也要用各種方法，千方百計使他們留下來，幹嘛這麽輕易地放行？一個離開惠普，出去創業的人士說：“惠普每年至少要花1000 萬台幣用在人才培訓上，有的來惠普隻是為了鍍金，學了本事待價而沽。”對此，柯文昌但然地說：“人家願意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。

再說，電腦業本來流動率就高。當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普一貫堅持的‘互勝’精神。”如何對待犯錯誤的幹部，日本電機公司的做法值得借鑒。日本電機公司的情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業領導作出了錯誤的決策，使企業蒙受了重大的經濟損失。怎樣對待這樣的嚴重錯誤，總經理是這樣考慮的：情報科長可能是根本不稱職，但也可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，把他撤職就會毀掉一個人才，何況目前還找不到一個更合適的人選來接替這個職務，一旦撤職會影響工作。於是總經理把情報科長找來，隻告訴他要對這次錯誤作處理，但沒有說具體將怎樣處理，事情就此拖了下來。在以後的一段時間裏，情報科長為了挽回因自己錯誤給企業帶來的損失，一直兢兢業業地工作，多次提供了很有價值的信息，從而為企業決策作出了重要的貢獻。由此可見，他對自己的職務是很稱職的，上次出現的錯誤，隻不過是個意外。

此時，總經理再次把他找來，明確地告訴他，由於他的貢獻，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未作處理，故將功抵過，功過抵消，既不嘉獎，也不處分，不升也下降。這樣的處理使情報科長及其他員工都感到滿意。