第四節、沒有一成不變的策略

斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業企業集團。然而，它的發家卻是以郵購業為起點的。查理·斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸的代理商。由於幾次承運貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪。

由此產生了代理郵購的念頭。郵購銷售有很多優點：首先是方便顧客，尤其是對於鄉村的農民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的餘地比較大，可根據郵購商品目錄上對價格、性能和質量的介紹以及其他方麵的信息，做反複地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經營者是有利的。

美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對於那些珍惜時間和重視效率的人來說是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業務具有不可估量的發展前景。他終止了貨運代理的工作，開設了郵購商店。不久，郵購業務開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網就遍布了整個美國。1900 年至1910 年10 年間，營業額從110萬美元擴大到6100 萬美元，增長了近60 倍。 1920 年營業額突破2 個億，達到2.45 億美元。

第一次世界大戰以後，許多美國人從鄉村和偏遠地區流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現了一種對郵購業經營不利的形勢，加之經濟危機的影響，使斯洛羅伯公司的營業額降到1.6 億美元。然而斯洛羅伯公司並未因此一蹶不振，而是因時製宜采取了靈活調整經營的決策。開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經營戰略轉變。 1952 年至1961 年，斯洛羅伯公司在美國各城市先後開設了378 個零售商店，形成了一個規模龐大的連鎖商店係統。零售商店6 年的營業額居然超過了郵購銷售50 年的營業額，充分顯示了因時製宜調整經營戰略決策的正確性。新的經營戰略確定了以後，麵臨新興廉價商店和原有百貨商店二個方麵的競爭。

斯洛羅伯公司所采取的對策是：製定實施“商店采購供應計劃”。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。為保證所采購商品質優價廉，商品從購買原料、生產製造到交付零售整個過程，全部納入“商品采購供應計劃”。他們以強大的銷售能力為後盾，能夠以巨額采購數量使生產者願意接受公司極低的采購價格，並願意按公司的規定和標準進行生產。“商品采購供應計劃”使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964 年一躍成為美國第一大百貨公司。隨後，他們又在經營範圍上不斷擴充新項目和新品種。

其原則是：隻要有利可圖就要試一試。這種因時製宜靈活調整經營戰略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國國內大獲全勝，而且也使他們在世界範圍內享有頭等盛譽，成為名符其實的世界百貨大王。

企業家不僅應是謀略家，還要是有謀略的冒險家。在生意場中，隻要看準機會，就要敢於決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會發動果敢的變革或投資行動，有時幾乎是以公司命運作賭注。這些行動風險極高，有些是在公司發軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司，他在18 個月的時間裏，在全國各地開辟了100 多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療係統公司的首腦詹姆·麥卡勒，他在公司創立的頭兩年，敢於投入資本額的90％在電腦係統方麵，以鞏固公司和最大客戶的關係，進而建立和形成對其他客戶提供優質服務的能力。

也有一些公司是在發展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。美國企業家迪米屈·狄埃拜洛夫為了促進本公司有更大的發展，投巨資吞並了合眾水質公司，確立了米利坡公司在材料分離技術方麵為全美最大廠商的地位。還有一個生動的例子：美國契爾登公司的鮑伯·契爾登總裁，他在1965 年到1966 年間投下850 萬美元，進行信用檔案資料的全麵電腦化。當時這家公司的年營業額與之比較起來實在很小，鮑伯願意賭一下，因為他知道這項投資可以極大地擴充資料處理能力，使得任何一家競爭對手都無法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來了。

客戶對該公司的能力給予很高的評價，公司的收益急劇上升。80 年代初期，契爾登又一次在係統方麵投入一大筆資金，花費450 萬美元用於程序的重新設計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現在契爾登已成全美的消費者隨時保持最新信息資料的最大檔案管理機構。重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。傑出的企業家一般都具有優越的判斷力和“識人慧眼”，能夠果斷地任命屬下，促進事業成功。大膽下注並不等於蠻幹。對於成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢於大膽下注的企業家在決定采取冒險行動之前，無不是經過慎重的調查分析，確定周密的行動方案（計劃）以及與之配套的應變計劃。