第三節、推銷企業的魔鬼策略

哈德森公司是一家生產成套機械設備的中型企業。事情糾葛主要涉及兩個人物：負責技術設計的副總經理弗雷德·瓊斯和負責銷售的副總經理李·帕克。哈德林公司已開始將一種叫作“500”型的新設備投放市場。“500”型的具體功能如何，在此無關緊要。“500”型係由瓊斯負責的那個部門研製開發，該部門還負責檢驗和質量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司生產的其他產品一起推銷出去。

他還負責設備出售後的維修工作。當瓊斯同意“500”型可以上市時，他規定“500”型的運轉速度不得超過每小時1300 個單位，瓊斯的那個班子還在繼續努力，以使“500”型的輸出能力增加一倍。然而，瓊斯發現，一些客戶在使用“500”型時大大超過了這種機器的額定工作能力。在這種負荷下，“500”型似乎仍然運轉較良好，但也有些機器發生了故障。瓊斯還得知了其他一些情況。

於是，他就向帕克提出了責問。帕克手下的推銷員雖然沒有為這種超速運轉提供擔保，但他們也沒有向用戶強調“500”型的運轉速度不得超過每小時1300 個單位。帕克認為，要在競爭中贏得優勢，就必須充分發揮這種新機器的潛力。這不僅僅是為了推銷“500”型；有“500”型作“開路先鋒”，他就能更好地推銷哈德森公司的所有產品，帕克還認為，何況機器的故障報修率還遠遠沒有達到不可容忍的程度嘛！帕克願意為此承擔責任。但瓊斯從現實考慮，意識到一旦產品普遍發生故障，將對公司的聲譽造成極壞的影響。這還會搞壞瓊斯的名聲，當然有損於他的事業。

最後，哈德森公司的總經理意味深長地對瓊斯和帕克說：“我切盼兩位自行解決問題。”這就是說，隻要有可能，就通過談判來解決這個問題。根據安排，兩個部門的負責人要在一個星期後舉行會談，來“解決問題”。弗雷德·瓊斯拿定主意，要最充分地利用這一個星期。但他並不一開始就大張旗鼓。相反，他坐到辦公桌前，陷入了沉思。他在進行自我反省，回顧自己同銷售部門的關係。

瓊斯知道，他們的關係時有齟齬，而且，他得承認，自己對此負有一部分責任。瓊斯認為，銷售部門固然是公司的一個必不可少的組成部分，但他又覺得自己要比他們高出一等。搞出“500”型這樣的傑作，需要何等煞費苦心的研究和巧奪天工的設計，對此，銷售部門 些什麽？精密的產品一到推銷員手裏就免不了亂套。瓊斯認真考慮這些情況，並不掩飾自己的感情——如他的自尊心和雄心。在這個行業中。

他已經頗具聲譽，他不願讓推銷部門為了完成銷售指標而敗壞他的名聲。要說起來，這個動機並不非常值得讚美，然而事情確實如此。瓊斯用足夠的時間對自我和自身的內在情感作了反省，接著，他又關注到自己的談判對手——帕克。李·帕克是個正派人，他精力充沛，性格外向，很討人喜歡。不管怎樣說，他是一個精明的銷售經理，是一個好管家。而且，他也雄心勃勃，胸懷大誌。此人的所作所為，瓊斯都一一看在眼裏。

他知道，帕克滿心希望爬到公司的最高職位。誰不知道，帕克總是挖空心思打聽瓊斯的工作情況，對瓊斯和他手下的人竭盡曲意奉承，阿諛拍馬之能事。瓊斯還要作進一步的準備。他把自己的副手哈利·沃森叫來，指示他去作一次調查研究。沃森受命，盡力查清近年來哈德森公司在某些特定領域的銷售情況：哪些人是最大的主顧，與客戶的往來關係如何，客戶報修率的增減等等。瓊斯自問，整個局勢的現實究竟如何？因為，不管達成什麽協議，都決不能隻對哪個部門有利，必須使總經理相信，隻有達成一項兼顧本公司短期和長期增長的協議，才是最好的解決辦法。別的做法既不會使瓊斯增色，也不會使帕克光彩。然而，瓊斯必須扭轉局勢。

因為，現狀——包括推銷員允許客戶以更高的運轉速度使用設備——對帕克有利，而對瓊斯不利。所以，對瓊斯來講，必須通過這次談判，扭轉現狀。當沃森完成了那項調查研究，瓊斯就把本部門的骨幹召集起來，一起研究沃森搞來的那些資料，他們對各個問題進行“即興討論”，雖說有些建議隔靴搔癢，不著邊際，但瓊斯已漸漸想出一個計劃。於是他寫出計劃草稿，然後同沃森碰頭密商。他讓沃森試作“魔鬼代言人”，提出他們認為帕克可能會作出的反駁，一一分析，找出應對對策。經過這番紮的準備，瓊斯終於在談判中達到了預期的目標。談判要取得成功，談判前的商務調研工作的好壞是前提條件之一。特別在引進設備的談判中，貨比兩家，掌握盡量多的資料顯得十分重要。

了能滿足部下的自尊心，領導在必要的時候可以故意表現出自己的疏忽，讓部下來提醒自己，這樣他們就會產生出一種自己很能幹的優越感。領導應該掌握古典式的“懷柔政策”，也就是以耐心親切的態度去感化那些頑固的部下。日本元西鐵路的總監三原修能使部下充分發揮出自己的能力。他的方法是在每一次迎接剛參加工作的年輕人時，就對他們說：“我一直等待著你們的到來。”那些自尊心很強的人，聽到這種話，總是很興奮，因此工作起來幹勁十足。這種方法還適用於以下類型的人。

（1）在其他部門很有成績的部下。

（2）很想成為領導的部下。

（3）自信心非常強的部下。

領導如果要去指揮那些有專業特長的人，則應當表現出非常謙虛，要對他們說：“雖然我不是專家，但是有你們的幫助，我肯定能夠成功”之類的話。而對於那種自信過強，過於固執己見的部下，最好采取“懷柔政策”。

美國著名的女企業家瑪麗·凱·阿什在對待員工工作中出現問題時，采取的做法是“先表揚，後批評，再表揚”。這就是說，無論批評什麽事情，必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評後說，決不可隻批評不表揚，這是瑪麗·凱·阿什總經理嚴格遵循的一個原則。她說：“

批評應對事不對人。在批評前，先設法表揚一番，在批評後，再設法表揚一番，力爭用一種友好的氣氛結束談話。如果你能用這種方式處理問題，那你就不會把對方臭罵一頓，就不會把對方激怒。我看到過這樣一些經理，他們對某件事情大為惱火時，必將當事人臭罵一頓，他們要讓當事人確切地知道，他們對他的行為是怎樣地氣憤。主張這樣做的人認為，經理應當把怒火發泄出來，讓對方吃不了兜著走，決不可手軟，發泄夠了以後，或許以一句帶有鼓勵對方的話結束談話，從理論上說，一切都將恢複正常。盡管一些研究管理辦法的顧問鼓吹這種辦法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭罵一頓，其人必定嚇得渾身哆嗦，決不會聽到你顯然在罵夠了之後才補充的那句帶點鼓勵的話。這是毀滅性的批評，而不是建設性批評。” “我認為，我們都有脆弱的自尊心，都希望受到表揚而不希望受到批評。

例如，一個女人會買下自己喜愛的新衣服，但是，要是聽到有人挑那件新衣服的毛病，她會永遠不再穿它。我記得，有一次我買了一件粉紅色的蟬翼紗衣服，並打算穿它去參加一個宴會。我認為那件衣服很美，我看到自己穿上那件衣服挺好看，感到很滿意。可是我女兒的看法則不同。‘媽，您不要穿那件衣服去參加宴會吧？’‘哦，穿。’我帶著吃驚的口氣答道。‘可是媽媽，您穿上那件衣服後像個大奶牛似的。’她對我說。”“不用說，我脫下了那件衣服。我不但那天晚上沒穿它，以後也一直沒穿它。

不過，要是有人對我說，‘唉，你穿藍色衣服太美了，它正好把你眼睛的顏色襯托出來了’，那麽，第二天我不穿一件藍色衣服心裏就癢癢了。”“女人可能比男人更難以接受批評，我們女人易於接受在人少時提出的批評。這是因為女人所受的教養不同於男人，例如，男青年在參加體育比賽時受到的批評比女青年多。教練會因為某個男孩子做或沒做某事而對他大聲訓斥，也可能因為他導致全隊失利而嚴厲責備。不過比賽一結束，教練會讓那個男孩子體麵地認輸，爭取下次獲勝。然而，直到最近，教練很少如此大聲訓斥或嚴厲責備女孩子，因此，女孩子易於在人少的場合接受批評並認輸。總的來說，女青年往往受到袒護，不用像男青年那樣常常受到聲色俱厲的訓斥。”

“因此，我主張在批評女人時，大部分情況下應和風細雨。”工，以及顧客和向公司提供原料的廠商。該公司相信，關心人與公司必須賺錢這二者並不矛盾。總經理瑪麗·凱·阿什說：“不錯，我們是把眼睛盯在賺錢上，不過賺錢並不是高於一切的欲望。在我看來，‘P’和‘L’的含義不僅僅是盈與虧，它還意味著人與愛。”這種關心與愛，不單單是表現在對員工生活上的、工作上的、相互交往上的，更表現在對員工錯誤的批評上，瑪麗·凱·阿什說：“我認為，經理批評人的做法並不妥當。不是說不應當提出批評，有時，經理必須表明對某事不滿意。但是，批評的目的是指出錯在哪裏，而不是指出錯者是誰！”

“如果有人做錯事時經理不表明自己的看法，那麽，這種經理也確實過於‘厚道’了。不過，經理在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現適得其反的結果。我認為，一個經理應當做到：當某人出錯時，既能指出其錯誤，又不致挫傷其自尊心。每當有人走進我的辦公室，我總是創造出一種易於交換意見的氣氛。這一點很重要。我發現，隻要我越過有形屏障——我的辦公桌，那麽，創造那種氣氛則易如反掌。我的辦公桌象征著權力，它向坐在一旁的來人表明，我有權指示他應該如何如何。

我總是越過那個有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份與來人交談。因此，我們同坐在一張舒適的沙發上，在比較輕鬆的氣氛中研究工作。”“我有時還同來人握手擁抱！在我看來，這是感情的自然流露。因此，我在這樣做時感到輕鬆、自然。我認為，同來人握手擁抱能使堅冰消融，能使對方無拘無束。

你會發現：同一種人打交道，握手是最好的方式；但同另一種人打交道，拍拍背顯得很親熱；同某些人見麵，隻有熱烈擁抱才能表達出你們親密無間的情誼。我們都聽說過大夫在病床旁邊對病人表示關心，同病人握手的情景。同樣，經理也應在沙發旁邊對來人表示關心。因此，走上去同來人握手、擁抱吧——這是人才管理學問中的一個絕招。”在談到與員工的關係時，瑪麗·凱說：“我認為，經理同自己的員工保持親密的關係是正常的，相反，如果經理同自己的員工總是保持一種客客氣氣的關係，也就是說，總是保持雇主與雇員的關係，那則是反常的。我認為，這種氣氛無助於最大限度地提高生產率。”

“另外，經理還必須強硬和直言不諱。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達出自己的看法。不過你在這樣做時要雙管齊下——既要關心，又要嚴格。換句話說，你既必須起到經理的作用，又必須對那人表示同情。具體的界線是，既要十分親熱，又不能損害自己的監督作用。你同雇員的關係如同大哥哥大姐姐對小兄弟小姐妹的關係，既要表示愛和同情，又要使自己在必要時能夠采取嚴格的行動。在我的許多雇員眼裏，我的形象實際上是慈母。他們認為，我是十分關心他們的人，他們信任我。我多次聽到我的雇員說：‘瑪麗·凱，我媽去世好幾年了，我現在就把你當作媽媽..’每當聽到這種話，我感到無尚光榮。”