第七章 做一個有“創業精神”的管理者

創新才是企業求生之路

當今世界企業之間的競爭本質上是關於學習速度的較量。我們要想有持久的競爭力，唯一的途經就是比別人學得更快。英特爾總裁格魯夫說：在這個快速變化的環境中，麵對這麽多強勁力的對手，為什麽我們始終能保持這樣的競爭力？因為我們清楚地意識到當今世界咋唯一不變的隻有一個——變化。

2003年7月目，大家從報紙看到這樣一條消息：起源於清朝順治八年（1651年），流傳至今已逾350年的傳統老字號——北京王麻子剪刀廠經昌平法院依法裁定破產。很多人在惋惜不已的同時，不禁要問：如此知名的老字號企業，為什麽會遭到破產的厄運？“北有王麻子，南有張小泉。”在中國刀剪行業中，王麻子剪刀名聲如雷貫耳。數百年來，王麻子刀剪產品以刃口鋒利、經久耐用而在市場上獨霸天下。即使新中國成立後，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的上個世紀八十年代末，王麻子一個月曾創造過賣7萬把菜刀、40萬把剪子的最高記錄。但從1995年開始，王麻子的業績逐年下跌，陷入連年虧損地步，在新世紀前夕甚至落魄到借錢發工資境地。

國有企業王麻子沿襲計劃經濟體製下的管理模式，缺乏市場競爭思想和創新意識，是其落敗的根本原因。長期以來，王麻子剪刀廠的主要產品一直延續傳統的鐵夾鋼工藝，盡管它比不鏽鋼刀要耐磨好用，但因為工藝複雜，易生鏽外觀檔次低，產品漸漸失去了競爭優勢。市場需求已經發生了很大變化，是王麻子剪刀的經營者卻繼續墨守成規，未能采取改進措施，固步自封、安於現狀。王麻子剪刀終於被市場所拋棄。

德魯克認為，創新是企業家特有的工具，他們將創新看作是開創另一個企業或服務的機遇。他們敢於顛覆傳統和舊有的經驗，通過創造性毀滅為自己贏得市場。

《征途》是國內第一款打著終身免費的招牌，在公測階段就成功實現盈利的經典。這在依然依靠收費模式才能實現盈利的傳統網遊市場掀起軒然大波，原來免費模式不隻是休閑網絡遊戲才適用的。在依靠點卡消費來贏利的收費模式已經疲軟的情況下，《征途》免費模式的成功，給國內網絡遊戲廠商注入了一針強效劑。在2004年以前，當時所有的網絡遊戲商依然按照國際通行慣例，主要收取玩家登錄遊戲的時間費用，遊戲玩家每個月大概花費50元人民幣就夠了。不少網絡遊戲為了爭取大量同時在線玩家，甚至設計了包月不限時點卡。在2003年，隻要一款新運營的網絡遊戲保證公測時能吸引來10萬人以上，並在正式收費時能保證5萬人的忠實用戶，這款遊戲就肯定賺錢。這種行業規則一直延續到2005年，盡管包括金山、搜狐等眾多大級別的軟件和網絡公司紛紛加入網絡遊戲行業，提高了網絡遊戲運營的資金和成本門檻，使得不少小公司倒閉，但收取幾十塊錢點卡費，一款遊戲賺個兩年錢的行業規律，並沒有本質變化。這一切，直到《征途》的出現才發生改變，史玉柱打破了以往的行業規則。史玉柱跳出以往的點卡或者月卡收費模式，主打免費招牌。“免費模式”的想法來源於史玉柱自身的思維特點，他曾公開表示過：“我不喜歡按常理出牌，我喜歡按自己的想法去做。我不蔑視規則，我自己創造規則。”《征途》》運營之初，業界對免費模式普遍持懷疑態度，認為史玉柱這個“網遊外行”所堅持的“道具”收模式注定不會成功。但幾年的時間過去了，《征途》的盈利前景越來越好，甚至在2008年4月達到了210萬的峰值在線，成為“中國第一網遊”。

《征途》首創地應用了“免費模式”，巨人榮獲“2006-2007年中國互聯網市場年度創新商業模式”大獎，這是當年唯一一家獲此殊榮的網遊公司。在幾年的時間裏，“免費模式”已經成為與“點卡模式”鼎足而立的。網絡遊戲商業模式，2006年甚至被業內人士稱為中國網遊“免費年”84%的新遊戲“免費”。在免費模式的助推下，中國網遊市場規模逐年擴張，2008年第2季度市場規模已經達到了44.3億。

無論是對企業還是個人，隻有不斷創新才具有旺盛的生命力。這世界上唯一不變的就是變化，而變化就是對原有秩序的破壞，破舊才能立新。每個人要想獲得別人意想不到的成功，就應該敢於突破規則的限製。

德魯克說，在每一個行業中，除了背靠政府而擁有壟斷地位企業外，即便是通用公司這樣的全球知名企業，也會因為創新能力的不足而不斷失去既定的市場優勢——大部分是敗給了創新能力突出的新興企業。市場競爭是博弈遊戲，也是跑馬圈地，誰的創新能力突出，誰就能占領對手尚未發現的新市場。

阿迪達斯和耐克是的運動鞋業兩大巨頭，他們的發展曆程卻是耐人尋味的。阿迪達斯所慣用的營銷策略是讚助重關，自從公司創辦的第一天起，他和他的繼任者們隻有一個信念，要為運動員提供最好的產品，從而讓他們實現更好的成績。踐行這一理念的直接舉動就是想方設法讓運動員穿上阿迪達斯的產品奔赴賽場。1928年阿迪·達斯勒為參加阿姆斯特丹奧運會的運動員縫製第一雙運動鞋開始，阿迪達斯就成為了讚助世界各大賽事的常客。尤其在2004雅典奧運會上，阿迪達斯向26項運動項目提供了裝備，而總的運動項目為28項。阿迪達斯開創了多種讚助模式，借助重大體育賽事進行宣傳，使阿迪達斯的營銷工作總是能夠能舉重若輕，事半功倍。事實上，正是奧運會、歐洲足球錦標賽、世界杯足球賽等各種國際體育比賽為阿迪達斯提供了展示產品品質的絕佳平台。除了世界大賽外，阿迪達斯還讚助世界各地的國家隊和地區隊，其中包括有德國、西班牙和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德裏隊等足球俱樂部隊，以及其他職業球隊。正是憑借獨特的營銷模式，阿迪達斯在上個世紀六七十年代領跑整個行業，長期在行業內名列第一。

20世紀70年代中期，由於過於注重使用這種營銷方式，專注於生產專業的運動鞋，使阿迪達斯忽視了與平民的親近。但當時的市場環境已經發生了變化，平民運動已經成為潮流，對運動產品的要求也越來越個性化，耐克公司正長看到了這一變化，順勢推出了多款適合普通消費者選用的運動鞋。

1962年，耐克由菲爾·耐特創立。麵對運動鞋業的老大哥阿迪達斯，耐特每天都苦思冥想，尋找超越對手的良策。1975年一個星期天的早晨，耐特的合夥人鮑爾曼在和妻子一起吃早餐時，從餐桌上帶有格子紋的華夫餅幹中得到啟發。他研製出了一種新的鞋底，這種新的鞋底如同“華夫餅幹”。由於這種鞋底上具有小橡膠圓釘，能夠使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強，減震和緩衝效果更為出色；耐克新開發的運動鞋非常受歡迎，1976年的銷售額達到1400萬美元，比上的銷售額增加了一倍。耐克公司從中嚐到甜頭，加大了對產品研發的投入，到七年代末，耐克公司專門用來研發的人員已經超過一百名。到1980年前後，耐克市場份額已經接近50%，昔日的老大阿迪達斯早已被甩在身後。

以上多個成功案例給我們很深的啟發，二十一世紀因為信息革命的革命性影響而時常麵臨著變革契機。顯然在各種機遇的把握上，創新能力越強的企業，越把對手甩開得越遠，越容易獲得成功。隻有不斷變革和創新，才能保證企業永葆青春。

勇於創新的企業才能占據優勢

企業未來的發展的決策的管理者，必須要具有超前思維，隻有這樣才能走向成功。超前思維是一種以將來可能出現的狀況麵對現實進行彈性調整的思維。它可以創造前景進行預測性思考，便於我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們製定正確的計劃和目標並實施正確的決策。

美國有家規模不大的縫紉機工廠，由於二戰影響，生意非常蕭條。工廠廠主湯姆看到戰時除了軍火生意外，百業凋零，但是軍火生意卻與自己無緣於是，他把目光轉向未來市場，經過一番思索後他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行。”保羅奇怪地間他：“改成什麽？”湯姆說：“改成生產殘疾使用的小輪椅。”盡管保羅當時並不明白父親的深意，他還是遵照父親的意思辦了。對設備進行改造後，工廠生產的一批批輪椅問世了。正如湯姆所預想的，很多在戰爭中受傷殘疾的人都紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，還吸引了很多國外客戶，保羅看到工廠生產規模不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。但是在滿心歡喜之餘，他不禁又向湯姆請教：“戰爭馬上就要結束了，如果繼續大量生產輪椅其需求量可能已經很少了。那麽未來的幾十年裏，市場又會有什麽需求呢？湯姆胸有成竹地笑了笑，反問兒子說：“戰爭結束了，人們的想法是什麽呢？人們已經厭惡透了戰爭，大家都希望戰後能過上安定美好的生活。”湯姆點點頭進一步指點兒子： “那麽，美好的生活靠什麽呢？要靠健康的體魄。將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標。因此，我們要準備生產健身器。”經過一番改造後，生產輪椅的機械流水線被改造成了生產健身器的流水線。

改造之後的開始幾年，工廠的銷售情況並不好。這時老湯姆已經去世了，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。十幾年的時間，健身器材開始大量走俏，不久就成為暢銷貨。當時美國隻有保羅這一家健身器工廠，所以保羅根據市場需求，不斷增加產品的產量和品種，隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身到了億萬富翁的行列。

作為企業領導者，超前的創新意識對企業的發展起著決定性的影響。企業管理者一定要對企業發展思路、目標都很明確，對發展趨勢非常敏感，善於長遠思考、規劃未來，這樣的企業才能成功。創新體係能不能為市場發展服務，創新成果能不能及時轉化為產品的市場競爭力，是評判一個企業市場反應機製、技術提升水平和協調管理能力等等素質高低的重要指標。

20世紀90年代初，春蘭研製出了國內第一台變頻空調，但考慮到當時市場對這種高端產品的需求不大，因而沒有全麵推向市場。實際上，這種高端產品的市場還是不小的，由於春蘭當時沒有全麵推出，以致讓競爭對手所生產的變頻空調搶了先機。正是因為有了這樣深刻的教訓，春蘭在此後的發展進程中加大了創新與市場對接的力度，並采取了三種對接策略：一是市場需要什麽就研發什麽；；二是市場何時需要就何時提供；三是主動引導市場的發展趨向。廣泛收集市場信息，及時分析、研究消費者提出的各方麵意見和要求，為春蘭科研人員的新產品品開發注入了活力，這也是春蘭自主創新體係能夠高效對接市場的根本所在。市場需要健康、靜音空調，春蘭就研發具備長效滅菌功能、最靜音李的“靜博士”空調；市場需要節能環保空調，春蘭就開發達到國家新能效標準，對環境無任何汙染的節能環保空調；市場需要小噸位大載量卡車，春蘭就開發雙橋增壓加強型輕卡——始終做到了與市場發展同步。另外春蘭主動開發高能動力鎳氫電池，引導汽車、電動機械和工具等產品市場向節能環保方向發展；開發移動式與卡式空調，以及鑲有觸摸屏的水晶彩色麵板豪華和超豪華空調，引導消費者向往具有時尚和個性化特征的新生活。正是注重創新與市場的對接，使春蘭產品暢銷世界120多個國家，實現了海外投資與海外貿易同步增長、產品輸出向技術輸出、，一般抆術向核心技術、國內選才全球攬才、適應標準向自主標準、價格競爭向品牌競爭的全方位擬升。春蘭集團在2007年度中國企業500強排名中名列第一百七十九。

企業自主創新說到底是為產品的市場競爭力服務的。如果一個企業的產品不能適銷對路，服務不能為市場接受，那麽這個企業的產品或服務再先進，最終也會被淘汰。追求創新與市場發展並不矛盾，它們是互為基礎、互為支撐的。創新成果物化為受消費者歡迎的新產品，就能夠穩固並拓展更大的市場；市場豐厚的回報又可為自主創新提供堅強的物質保證，促進新的技術取得突破。

當機立斷是企業家的本色

德魯克說，任何敢於決斷的人，都能夠通過學習成為一名企業家。果斷決策是優秀管理者必備的素質之一。盡管我們不斷被叮囑決策要慎重，但我們必須明白，如果不能當機立斷，機遇就會溜走。

海爾集團是中國家電企業中首屈一指的大企業，在國際上也同樣享有極高的聲譽；海爾的發展速度是最快的，但與國際大公司相比，張瑞敏承認海爾還存在一定的差距。張瑞敏說：“與國際大公司相比，海爾在實力上還有一段距離，但是，海爾產品在美國、歐洲市場上升很快，雖然我們有很多地方不如國際大公司，但是我們是依靠速度去競爭；去取勝的。”以速度求勝是海爾人的共識，在海爾到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應，馬上行動。”這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字體現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的精華。海爾人正是憑借著高速度、高效率贏得了客戶和市場。

20世紀50年代中期，塑膠花熱在歐美市場逐漸興起，每家每戶以有塑膠花為時尚。這讓李嘉誠看到了商機。他當機立斷，丟下其他生意，全力以赴投資生產塑膠花，後來他的“長江塑膠廠”一舉成為世界上最大的塑膠花工廠，他也被譽為“塑膠花大王”。60年代後期，雖然塑膠花熱並沒有過去，但李嘉誠預感到塑膠花市場將由盛轉衰，於是立即退出塑膠花業，重操玩具等行業，避過了一場塑膠花行業危機。60年代後期，香港經濟開始起飛，地價一路飆升，李嘉誠認為地產業將迎來發展良機。於是他就迅速投資購買大量土地。

1977年5月，香港政府為興建中區的地鐵中環和金鍾站地麵建築而舉行了公開招標，各大財團為爭奪這塊黃金地段的興建權展開了激烈競爭。英資怡和財團控製下的置地公司背靠香港政府，素有“地產皇帝”之稱。最終，李嘉誠的“長江實業”戰勝了它，開了華資吞並英資的先河，被人們稱之為“小蛇吞大象。”70年代後期，香港股市開始瘋狂。李嘉誠迅速投資入市，毫不手軟。他首先瞄準的目標是英資怡和集團的“九龍倉”，悄悄地買人，果斷地拋出，淨賺5900萬港元。1978年，他又把目光對準了另一家老牌英資公司“青州英妮”，果斷出手，很快在股市上收購了“青州英妮”25070的股票。他後來成為該公司的董事。緊接著李嘉誠集中火力，對英資和記黃埔窮追不舍，在股市上大量吸納和記黃埔的股票。1980年11月，通過整整一年不間斷的努力，終於成功地擁有超過40%的和記黃埔股權。1981年1月1日，他正式出任老牌英資洋行和記黃埔董事局主席，一舉成為香港首富。李嘉誠能成功，其靈活的經營與決策起了決定作用：反應敏銳，處事果斷；能進則進，不進則退。也是因為李嘉誠的處事果斷，在香港及亞洲經濟界獲得舉足輕重的地位。

企業管理者必須具有果斷的決策能力，對公司討論過確定優勢的策略要有膽識和魄力堅決執行，並對執行工程實行嚴格控製管理，確保實規劃現目標。沒有什麽是比執行力更重要的了，如果空有良好的決策而始終無法實施，那是永遠無法為企業創造出利潤的！

有一個寓言故事就能非常形象地說明敢於決斷和有效執行的重要性：一群老鼠開會討論如何避免貓的捕捉這個問題，他們定了一個很宏偉的目標，就是派一隻老鼠去在貓的尾巴上掛上一個響鈴，這樣隻要貓一走動，就會響起鈴聲，老鼠就能得以全身而退。結果由沒有任何一隻老鼠願意去執行這個任務，導致計劃流產。老鼠依然每天生活在惶惶不安之中。而貓這邊發生了變化，貓的主人是一對夫妻，女主人是一個把貓當作寵物的人，她每天給貓買魚吃，貓樂於享受這種不勞而獲的美食，漸漸對捕捉老鼠失去了（趣，身子骨也笨拙了許多。但是，老鼠的禍患依然存在，男主人對貓的表現十分不滿，時常嗬斥它，並揚言要將它扔棄在街頭。這讓貓很恐慌，於是它召集過來它的貓仔們，說：老娘我身子骨老了，你們看看誰願意替老娘教訓教訓那些鼠輩們？貓仔們都不說話，它們想著的是：你身子骨老了，但我們也發胖了啊，誰還能跑得動啊。老貓一看大夥的積極性不高，就歎了口氣，退了一步說： “你們要是覺得勉為其難的話，我們可以換個方法，你們之中誰願意去和老鼠談判一下，隻要它們保持安靜，我就願意把主人每天買的魚分給它們一半。”大夥依然不積極，各自忙著找借口，迅速逃離會場。最終，不作為的老貓被迫流浪街頭。

一個優秀的軍事家是在瞬息萬變的戰場中能夠果斷決策的人，隻有這樣才能把握住戰機；同理企業家在商戰中果敢明斷言就能夠無往不利。如果不想讓機遇流失，不使自己後悔，任何人都要培養和擁有敢於決斷的素質和魄力。隻有這樣，我們才能成長為創業家。

創業貴在持之以恒

德魯克認為，成功的秘訣是在於堅持。任何偉大的企業所取得的成功，都是依靠堅韌取得的。錢學森曾說：“不要失去信心，隻要堅持不懈，就終會有成果的。”高爾基也曾說： “如果不堅持地去做，永遠也不會成功。”企業每天都在經曆著各種考驗，隻有堅持到底，企業才能成為最後的贏家。

1928年，保羅·高爾文成立了隻有五名雇員的公司，他要以此為開端，實現自己征服世界的宏偉計劃。當時交流電收音機已經開始進入家庭，高爾文看準時機也準備生產這種產品，然後投放市場。在他的辛勤努力下，公司有了很大的發展而就在此時，美國爆發了有史以來規模最大的經濟危機，華爾街股市暴跌，一夜之間，大小企業紛紛倒閉，到處都在拋售物品高爾文也未能幸免，因庫存過多，他的公司陷入了前所未有的困境。禍不單行，此後的幾個月裏，他的父親、母親、嶽母相繼去世，使他在遭受事業打擊的同時，也飽嚐了失去親人的痛苦。苦難與挫折可能會使弱者一蹶不振，畏縮不前，而對於像高爾文這樣的強者來說，它們卻能夠激發出更大的鬥誌。高爾文決定大規模地生產汽車收音機，他確信這種產品有巨大的市場潛力，而眼下正是創立品牌的好時機，他絕不可錯失良機。精誠所至，金石為開，幾個月後，第一台樣機終於研製成功。經過不斷的改進，取名為“摩托羅拉”的汽車收音機一投放市場，便受到了極大的歡迎，被譽為“美國最好的汽車收音機”。

其實電話的發明者，最初應該是萊斯，但是在他即將成功的時候，有一顆螺絲少擰了0.5毫米，導致實驗失敗，從此，便放棄了這項發明。貝爾是他的一個助手，在萊斯放棄了對電話的研究以後，貝爾便繼續研究電話。一開始，他也犯了螺絲少擰0.5毫米這個錯誤，可貝爾發現了以後，便開始改進，最終成功發明了電話。由此可見，隻堅持才可能獲得成功。

德魯克認為，因為外來的壓力而使決策猶豫不決，這樣的管理者是不稱職的。尹明善就是一位勇於堅持自己判斷的強者。在這個追逐體育明星的年代，尹明和力帆足球俱樂部的球員們一道成了大眾追捧的對象。不過，當初尹明善決定涉足足球事業的時候，很少有人看好尹明善的選擇。計劃之所以能最終成行，很大程上是因為他堅持了自己的判斷。

當時力帆上下不讚同的理由很多：重慶足球人口相對較少，重慶球市持續低迷，幾乎全國所有的足球俱樂部都在虧損，力帆將拿出近9000萬元資金投入到重慶寰島紅岩俱樂部。如此大的投資，風險太大不說，到底值不值？經營足球俱樂部要是能盈利，為什麽那麽多比力帆大得多的企業都不接？尹明善力排眾議，最終買下了重慶寰島紅岩俱樂部。事實證明了尹明善的決斷沒錯，俱樂部果真沒有讓尹明善失望。還沒有接手球隊，全國就多了兩億人知道力帆，“八年寒窗無人問，力帆一球天下聞”，正是對此的最佳寫照。因為涉足足球，烏拉圭一位華僑認定力帆是大企業，非要買力帆的摩托車。這是足球帶給力帆的第一筆生意。2000年11月12日，重慶力帆隊以總比分4:2擊敗北京國安，贏得足協杯冠軍。由此為力帆集團帶來了更好的社會效益，使產品訂單一下子增加了40%。廣東惠州的麥科特集團是尹明善爭取三年而未成功的客戶後來卻主動要求訂貨，原因很簡單：“能搞足球，力帆長大了！”

2000年起，國內各大城市紛紛頒布‘禁摩令“，三輪車更是備受厭棄。一些摩托企業紛紛不再生產三輪車，力帆內部時也有很多人主張砍掉三輪摩托，因為那玩意兒太低檔，沒什麽前途，而力帆這大個企業還生產那不上檔次的產品，也顯得掉價。尹明善又一次顯示出他超越常人的判斷力：中國有十億農民，他們拉貨跑運輸，圖的顯然不是豪華舒適，而是價廉實用。所謂發展才是硬道理，市場需要就是好商品。企業最大指揮棒是市場，而不是主觀願望。既然有市場需求，為什麽要停止生產呢？結果在他的堅持下，力帆很快成為全國三輪摩托產量最大的企業，2002年1-8月就銷售了五萬多台，遠遠超過行業第二名。在力帆，尹明善已成為企業的精神領袖“他們對我有很大的依賴，所以我的決策爭取不出錯。”他還始終堅持這樣一點：有了判斷，還必須果斷。“做一件事，有60%的可行性就幹！等到你論證來比較去，即使有80%的把握你也會失去機會”在他眼裏，判斷力是個“說不清楚的東西”。

隻有堅持自己的判斷，才利於決策產生，使企業能夠在第一時間獲得行動指南。正是對這種“說不清楚的東西”的判斷力的勇敢堅持，尹明善總是能到一定的時候搞出一些新名堂來令人耳目一新。如果一個企業在任何決策上都猶豫不決，磨磨蹭蹭，無人最終拍板，最終將會一事無成，毫無作為。

主動變革的領導者才能成為贏家

卓越的領導者和決策者絕不會輕率地發動企業的變革。變革是我們這個時代基本的節奏，但是我們必須深入認識變革的條件，隻有冷靜地分析現實，在提出可行性方案後，才會先采取謹慎的或者是漸進的方式進行“探水”，而不是盲目地發動革命。

20世紀90年代，韓國三星集團遇到了嚴重的危機。受金融危機的影響，企業效益大幅度下滑，而且組織的官僚化問題也十分嚴重。為了擺脫這一現狀，總裁李建熙思慮周詳後，提出先改變員工的上下班時間，由原來的上午9點到下午6點，改為上午7點到下午4點。這種變革看起來與企業結構變革毫無關係，其實卻正是李建熙的獨到之處。李建熙認為，如果變革企業結構，那會給整個企業帶來嚴重衝擊，會影響企業的穩定。而改變一些小習慣，則向員工傳遞了一個信號：管理層的重大變革就要開始了。有了心理準備，改革的阻力就會減少很多。事實的確如他所想，三星的變革非常成功。2006年，三星已成為亞洲市場價值最大的上市公司之一。

變革必須重視穩定，穩定壓倒一切！組織內部的穩定和組織與外部世界聯係的通暢都是變革中需要重點關注的問題。然而，很多企業的領導者卻經常在變革過程中搞“大躍進”，結果造成了嚴重後果。實達公司在變革中崩塌的事例就值得領導者警醒。

20世紀90年代國內IT界的著名企業——實達公司。1998年7月，一個偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫谘詢公司的專家。雙方交談甚歡，葉龍決心在中國IT界吃一次螃蟹。實達預付50萬給麥肯錫做市場調研，主要調研實達的經營現狀，因為實達人最自豪的就是他們的市場開拓做得非常優秀。麥肯錫讓實達開出10個最好的客戶進行調研。當麥肯它拿出調研數據後，實達高層大吃一驚，原來這些實達最優質的客戶，每年在實達的采購還不到他們當年同類產品總體采購額的IO%。實達高層隨後決定做一個300萬的谘詢項目：建立高績效的營銷體係，對實達以往的管理架構進行全麵變革。

麥肯錫方案的核心見解是解散集團以前的子公司製，將市場營銷、銷售和生產統一收到集團層麵，集團的3位高級副總裁各負責一塊。變革改組方案改變了實達傳統的營銷模式，特別強調資源共享。比如：針對一個行業客戶，實達隻需一名銷售代表就可以將PC、各種終端、服務器、網絡卉產品統一銷售給客戶，不需要像過去子公司那樣每家都要上門推銷。

針對這一主張，麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。1999年1月1日，實達開始實施麥肯錫的變革改組方案，進行了“千人大換崗”行動。各地分公司的負責人也放下手中業務，趕回福州進行培訓和學習。然而出人意料的是，實達的信息傳輸係統出了問題：老的係統停止運營，而新的係統尚未建好且不斷出故障。結果1-3月，實達高層連基本的市場數據都不能掌握。那時，聯想、方正已經開始降價了，實達沒有降價導致實達銷售量大幅下降。而營銷部沒有整合前，一個銷售員賣一種產品；整合後，一個銷員要賣實達的全部產品。這種銷售技能也需要學習、掌握的時間，實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體係在推行的過程中給集團經營造成了較大的負麵影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收賬款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍隻得引咎辭職。

實達的確非常重視變革，領導層求變的心情也非常急迫，然而欲速則不達，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題：第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，將之推向組織內部，究竟會帶來多大的震**，缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時實達領導者也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法盡管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正比例關係。變革前必須經過充分的醞釀，然而，實達卻太倉促行事，使整個變革過程既缺少論證，又沒有充分的醞釀。第三，過多注意到管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。營銷係統在信息係統和銷售方麵的問題都說明，他們根本沒意識到這一激進的改革對市場占有率的衝擊，更沒有考慮到改革初期會嚴重減弱執行力。正是由於實達在變革中忽視了以上3個基本問題，才使管理陷入混亂，企業穩固的基礎被打破，新的尚未建立，舊的就已經全麵坍塌，而組織也隨之崩潰。優秀的決策者絕不會把決策建立在沒有論證和預測的基礎上。變革固然重要，但失去穩固基礎的變革就是自取滅亡。那些衝動型的企業家和管理者往往過分依賴自己的經驗，對形勢的判斷過於樂觀，對變革所帶來的反彈和衝擊也沒有足夠的認識。這不是成熟的企業家應有的作為。

創新是企業家必備的獨特品質

德魯克認為，創業精神視變化為常規，在創業中，創業家最主要的任務是做與眾不同的事，而非將已經做過的事情做得更好。創新不僅帶來創業的機會，更是為成功提供了保證。

成功者都是變革的好手，所謂“英雄造時勢，時勢造英雄！”甚至有的風雲人物製造潮流，成為未來行業的先行者。

21世紀是一個大變革時代，永無止境的改革才是這個時代最鮮明的主題。企業汲取了這個時代無限的動力，把創新觀念作為企業的基本理念。變動不羈的觀念、蓬勃流動的思想源源不斷地迸發而出，不斷幫助我們修正認識世界的方式。變革才可以生存，生存就必須變革，這已成為這個時代企業家和經理人的普遍共識。積極適應時代變化，做變革的領導者，更要做變革的主動者。做變革的領導者，更多的是強調成為第一第二，但是最好的總會變化，唯一不變的是做更好的。所以，做變革的主動者更重要，這昭示了企業家的一種態度和精神。我們總在主動地改變我們的思想，改造我們的生活，成就我們的事業。

韋爾奇執掌通用的時代，通用一直在做變革的主動者。通用公司創造了當代企業發展的奇跡，它被喻為是“創造企業的企業”。韋爾奇是個活在明天的人，所以他強調變革，不遺餘力地推動通用公司進行主動變革。在這個變革的時代，每個企業家都必須把眼光放在未來，把希望投向明天。而要實現這樣的目標，隻能放棄過去，從今天開始，做變革的主動者。

成功固然是我們所追求的，然而所有的成功都不過是一種暫時的成就。過於強調成功而忽略變革的持續性和主動性，就勢必背上成功的包袱，成為昔日輝煌的犧牲品。

任正非總裁發表《華為的冬天》不到1年的時間，整個電信行業就步入了嚴峻的冬季：2001年由於中國電信分拆及產業重組，同時歐美電信市場迅速飽和致使國際光纖通訊產品大量湧我國，我國國內光纖通訊市場縮小許多。華為公司的創造傳輸產品銷售額2000億元的計劃落空，最後縮減為80億——90億元。從華為公司內部情況來看，隨著企業的高速發展和規模擴大，內在的組織管理矛盾日漸突出，以反官僚化為核心內容的組織變革問題也越來越緊迫。如何按照《華為公司基本法》的要求建立有效的網絡式組織結構，徹底地進行激勵性工作再設計，在操作層麵是一個巨大工程和困難的問題。從實際運作過程來看，華為公司的二級矩陣結構存在兩條權力線，這實際上很容易使華為陷入雙重兩難困境：項目經理對項目運作承擔著責任，而不完全擁有項目資源。這就帶來諸多不確定性，往往出現“有時反複做一件事卻沒有時間把事情一次做好”的情況。當然，“華為的冬天”實際上並非隻是華為公司的冬天。正如在《華為的冬天》最後，，任正非指點江山地說：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解那樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。”危機會在不知不覺中到來，常常會打得你措手不及，它有時是突如其來的，有時是“四麵楚歌”的。企業隻有做出快速的反應應對危機才有可能幸存。麵對危機，企業要主動變革，要持續創新才能把握市場變化的主動權，成為引領時代潮流的弄潮兒！

隻有不斷地創新，才能夠讓自己的優勢適應時代的發展；在這個急速變化的社會裏，不可能存在一成不變的優勢。隻有在不斷的變革中創造新的優勢，促進企業的可持續發展，才能不斷地獲得利潤。現在，許多企業都處於成長期或平穩發展期，“太平盛世”最易讓人放鬆警惕、懈怠不前但市場是瞬息萬變的。在變化中求生存、求發展的企業必然要求它的員工有積極創新的意識和開拓創新的能力。

俗話說：“驕兵必敗”如果企業領導者不能虛懷若穀、居安思危，時刻保持創新的精神；那麽成功就可能變成企業成長的包袱，一個企業若是以行業老大自居，就會喪失應有的危機感，失去創業期的進取精神，故步自封。然而，變化永不停息，企業的危機又難以預料。我們隻有不斷地在時代潮流中運用變化，不斷地創新，甩掉成功的包袱，才能幫助企業及時調整策略，才不致丟掉已有的財富和豐厚的利潤，才能使我們的企業在市場變化中持續保持領先優勢，並將對手遠遠拋在後麵，創造出巨額的財富。

在市場環境變化莫測的當代，我們不能被動地去應對變化。隻有主動地迎接變革，企業才能有機會活過冬天之，才有機會在寒風蕭瑟的冬天樂觀地說：“冬天來了，春天還會遠嗎？”

顧客是企業生存的保障

德魯克說，顧客是企業生存的基礎。市場是需要被發現的。對於創業者而言，要想創業成功，就要研究消費者，研究顧客。創造顧客必須先考慮如何滿足客戶的需求、如何認知客戶考慮的價值，更重要的是究竟如何創造客戶的需求。企業隻有贏得了顧客，才能真正擁有市場。

日本九州地區有一家大百貨公司叫常磐百貨公司。自新任老板長川上任以後，常磐百貨公司營業額每年翻一番，其經營物品幾乎包攬了全縣所有人的日常生活用品和食品。長川成功的秘訣是什麽呢？原來他剛剛到常磐百貨公司上任時，公司隻是一個很普通的經營生活用品的商場，與他們公司同樣大小的百貨公司縣城還有五家。怎樣才能戰勝競爭對手？如今人們買東西常集中采購，為防止丟三落四，先寫一個購物清單。有一次，長川看見一位女顧客買完一件東西要走時，把一個紙條扔到商場門口的紙簍裏，他馬上跑過去撿起來，發現上麵寫了顧客需要的另兩種東西，他們商場裏也有，隻是質量不如顧客點名要的品牌好。他根據這一信息，更換了該商品的品牌，果然有很好的效果。於是長川經理開始每天把廢紙簍裏的紙條全部撿回去，仔細研究顧客的需要。很快，他就知道了顧客對哪幾類商品感興趣，青睞哪幾種品牌，對某類商品的需要集中在什麽季節，顧客在挑選商品時是如何進行合理搭配的，等等。在長川經理的帶動下，常磐百貨公司總是以最快的反應速度適應顧客，並且合理地引領顧客超前消費，一下子把顧客全部拉進了他們的店裏。巨大的機會常常就潛藏在一個微不足道的細節中。即使廢紙簍裏的一些廢紙條，有時也預示著某些核心信息。善於發現細節，在創新思維的指導下化平凡為神奇，你就能掌握到更多的機會，從而能多角度、多渠道地解決好問題。創業者要想獲得巨大成功，不僅需要從一起步就通過科學的分析手段來精準把握住市場的需求，還需要像長川這樣想盡一切辦法去調查顧客需求。競爭比拚的就是誰離顧客需求最近，誰最能滿足顧客的需要。找到顧客需求，就等於為自己的生存和發展開辟了正確的道路。

市場與商機是需要發現的，企業經營管理者需要創業者對企業的資源狀況有著非常客觀地評價，需要對目前企業能夠在市場競爭中達到的位置有著非常準確的評估與定位。需要提醒創業者的是，並不是每一個新市場都能使創業成功。創業者在發現市場的同時，能夠使產品或服務完美地與市場進行對接，這才是成功之道。

顧客就是上帝，滿足顧客的需求才是企業的生存之道。隻有當顧客願意購買商品與服務時，企業才能把經濟資源轉變成財富。顧客要的是滿足，不是忠誠；顧客之所以付錢，為了是購買自我需求的滿足。徹底地了解顧客並不容易，但與他們進行近距離接觸是最好的方法。企業內部認為自己所了解的市場情況很有可能是錯的，因為隻有顧客才真正了解市場。隻有通過詢問顧客、觀察顧客、設法理解他們的行為，企業才能發現他們發展的種種機會。

1908年之前，美國的汽車市場是富人市場。當時每輛汽車的售價是1500美元左右，這個數目相當於普通百女車生產商還在迷戀於為富人量身定做汽車時，福特公司推出了售價僅為其他汽車一半價格的T型車。由於價格低廉，T型車獲得了巨大成功，福特的市場份額從1908年的不足一成提高到1921年超過五成。到1924年，T型車的售價已降至不到三百美元，這個價格低於當時馬車的價格。根據這一年的市場調查顯示，幾乎每一戶美國家庭都有一輛T型車。福特成為當時美國汽車行業的第一名。

通用汽車的掌舵人斯隆在1924年的年度發展報告中闡述了他那著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。支持他提出這個觀點的依據是市場環境發生了變化，隨著T型車的普及，汽車應經成為美國家庭的必備交通工具，普通美國家庭的收入也有了大幅度提高。斯隆根據價格範圍對美國汽車市場進行了細分，每個通用汽車品牌的產品都針對一個細分市場：雪佛蘭針對低端市場，凱迪拉克則瞄準高端市場。

福特曾經有一個名言：我可以滿足你任何一種型號的車，但前提是它必須是黑色。由此可見福特汽車顏色的單調。當顧客開始渴望擁有其他顏色的汽車時，通用將顧客的願望變為了現實，他們開發出著名的Duco漆，它使汽車噴漆的幹燥時間從幾周縮短到幾小時，並為汽車外觀提供了多種顏色方案。另外，為了提高通用汽車的安全指數，他們還在在密歇根州的米爾福德建成了汽車專用試驗場，專用於測試創下了汽車安全測試的先例，極大地提高了民眾對通用汽車安全性能的信任度。

20年代中期到50年代的二十多年間，通用汽車的年度銷售量翻了兩番，市場占有率從不足兩成到超過五成。與之相對應的是，福特汽車的市場占有率從超過五成下滑到兩成左右。通用公司的市場細分戰略使公司的產品涵蓋了全部的顧客層次，尤其受到年輕一代的歡迎；而福特公司一直堅持在單一的低價顧客群體中提供單一的低端T型車，最終被福特超越。

決策靠智慧判斷 更需要勇氣支撐

德魯克認為，對未來的把握充滿風險，未來是不可判斷的，任何自認為有預見性的行動都可能是錯誤的，甚至會產生難以承受的風險。企業決策中沒有任何一個判斷是穩操勝券的，在所有關於未來的判斷中，一定會失敗的就是那些“十拿九穩”“零風險”等“絕對安全”的概念。

微軟公司是全球最具影響力的企業之一，而且這是一個不斷鼓勵員工進行創新並允許員工失敗的企業。微軟公司願意聘用那些曾經犯過錯誤而又能吸取經驗教訓的人。微軟公司的執行副總裁邁克爾·邁普斯說：“我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人。”在錄用過程中，我們總是問應聘者：“你遇到過的最大失敗是什麽？你從中學到了什麽？”以格裏格·曼蒂為例。他與別人一起在1982年共同創立了愛林特計算機係統公司。10年後，公司由於入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負責籌劃如何把新技術用來製造消費產品。微軟公司從曼蒂身上發現的不僅是他的技術和管理經驗，而且發現他是一個敢用遠見打賭的人——即使這種遠見付諸東流。微軟的人會告訴你：用遠見打賭是公司生存的關鍵因素。許多遠見最終以失敗告終，但這並不重要，重要的是他們曾嚐試過。在尋求有遠見的冒險者時，微軟公司喜歡找尋那些成功地處理過失敗和錯誤的人。一位高層管理人員說：“公司接受了很多內部的失敗。你不能讓員工覺得如果做不成，他們就可能被解雇。如果那樣，沒有人願意承擔這些工作。”在微軟公司，最好是去嚐試機會，即使失敗，也比不嚐試任何機會好得多。

鼓勵員工創新是微軟的管理層十分重視的一項策略。張宏江博士說：“我們是研究院，不是新產品開發部或公司的先進技術開發組。我們常說，如果你做10個研究，10個都成功了的話，那就是失敗了——因為你沒有創意，研究院是對未來的投資，一個對自己未來有信心的公司應當允許他的研究人員有理想主義。”張宏江還指出，研究院可能更看重自己在相關領域上對學術研究的推動而並非功利地以產品為中心——“我們發表10篇論文，可能其中隻有1篇最終會轉化為微軟的產品，但其他9篇使這個領域的研究大大前進了一步，可能影響馬到未來的幾十年，這是我們看重的。”這是因為在所謂的開創過程中，企業很難清楚地知道自己該怎麽做，他們既沒有方法論，也沒有可以遵循的促進成功的法則和經驗。不要認為萬無一失，相反，要認識到正在開創未來的成功幾率可能是萬分之一。有這樣的心理準備，企業在開創未來的道路上才能更從容一些。

德魯克認為，風險與利潤往往是成正相關的。最危險的地方，肯定也是利潤最大的地方。在日益激烈的競爭壓力下，公司每天都在麵對著新的變化，每天都可能出現新的危機和機遇。無論是麵對危機還是機遇，都需要管理者采取卓有成效的行動，以阻止惡化或者抓住時機。

2000年10月19日，美國聯邦食品和藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議：應把PPA列為“不安全”類藥物，嚴禁使用，因為一項研究結果表明，，服用含有PPA的製劑，容易引起過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引起心髒病和中風。美國聯邦食品和藥品管理局的這一建議猶如一枚重磅炸彈，在全球範圍內引起了軒然大波：在墨西哥，衛生部部長呼籲禁止使用含PPA的，許多醫療部門和藥店紛紛向製藥廠家退貨，廠家和銷售商損失慘重。在英國，衛生部下令緊急調查PPA。在日本，公眾反應激烈，許多感冒患者拒絕服用含有PPA成分的抗感冒藥。在東南亞，許多國家開始回收藥品。

這對中美史克來說絕對是一場史無前例的危機。一方麵，康泰克與康得在中美史克全球業務量中占較大比重，這兩種藥品叫停後對中美史克的銷售衝擊很大。另一方麵，康泰克被醒目地綁上媒體的絞刑架上，很多媒體上都將PPA和康泰克等同起來或者將二者相提並論，生產廠家中美史克的企業形象及其他產品的市場命運正在經曆著嚴峻考驗。

中美史克公司在接到通知後立即成立專門負責應對危機事件的危機管理小組，並劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組，職責是製定應對危機的立場基調，統一口徑，以免引起信息混亂，並協調各小組工作；溝通小組，負責信息發布和內部、外部的信息溝通，是所有信息的發布者；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組，負責組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。危機公關，在悄然有序的執行著。16日傍晚，中央電視台播發了政府的禁藥令後，員工心態開始浮動。17日中午，公司召開全體員工大會，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，並表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書麵形式將承諾公布給每一位員工。企業的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，這為危機處理贏得了良好的內部環境。同日，全國各地的50多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結，以保障企業危機應對措施的有效執行。18日，這50多位銷售經理帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶身的信》回歸本部，應對危機的行動綱領在全國各地按部就班地展開。為了及時掌握顧客的反應，公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，並做出準確、專業的回答，使之打消疑慮。21日，15條消費者熱線全麵開通。同時為了爭取較好的輿論環境，避免不必要的麻煩，20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經理回答了記者的提問，做出不停投資的決策，並表示“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，公司將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”。

經過這些應對危機的措施的有效實行，終於取得了不凡的效果，中美史克並沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。用《天津日報》記者的話說： “麵對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正常。”隨著時問的流逝，由PPA導致的緊張態勢已逐漸消退。

這些成功者的經典案例啟示我們：要想取得對未來的成功，就必須做好失敗的準備。失敗是對追求者獲得成功之前的考驗，也是促進快速成功的必備經驗。