第七章 管理者必須懂得自我管理
有效的自我管理是成功的基礎
德魯克認為，當今社會最基礎的資源不外乎知識與人，而富有知識的人才更是社會最有價值的財富。所以，重視自我管理的人才才能成為企業合格的管理者。所謂自我管理即個人對自我生命運動和實踐的一種自主調節。自我管理的關鍵是充分調動自身的各種調節功能，通過發現優勢準確定位自己，並且遵從自身的價值觀，激發自身的潛能。自我管理是實現個人價值的前提條件，隻有樹立明確的目標並堅定不移地執行才能走向成功。高效的管理者都是善於發現自我優勢、並善於利用自己的優勢做事、堅持自己的價值觀、注重奉獻並且善於利用時間的人。
文藝複興時法國思想家蒙田說：“世界上最重要的事情就是認識自我！”德國現代哲學家卡西爾也認為：“認識自我乃是哲學探索的最高目標。”“人啊，認識你自己!”——這是希臘古城特爾斐的阿波羅神殿上刻著的7句名言，中流傳最廣、影響最大的一句，古希臘著名哲學家蘇格拉底把“認識你自己”作為自己哲學研究的核心命題。真正認識自己，是一個古老的哲學課題。
一個新時代的人，隻有充分地了解自己，才能管理自己；而隻有真正地管理自己，才能管理別人。認識別人容易，認識自己難，正確地認識自己則難上加難。在這樣風雲際會、變遷頻繁的時代，人越來越崇拜技術、追逐利益，而卻越來越不了解自己，不知道自己需要什麽，不知道自己該怎樣發揮優勢並獲得成功。
當今時代，知識工作者的工作期限已經超過成功企業的平均壽命。知識工作者必須重新認識自己，而企業也必須改變自己的職能。企業要想方設法調動知識分子的積極性，讓他們將知識應用於一切生產環節乃至應用於知識本身。知識的生產和傳播完全改變了傳統的組織架構。同樣，人作為知識生產的主體、信息技術革命作為知識生產的載體，這二者將徹底改變企業的管理模式。傳統企業管理的主體是管理者，而知識經濟的管理主體逐漸轉向知識生產者。管理者和知識工作者，都應該重新給自己定位，進行自我管理——通過自我管理挖掘自身潛能。所以，如何實現有效的自我管理是每一個知識經濟的參與者都必須麵對的問題。
自我管理的關鍵是充分調動自身的各種調節功能，通過發現優勢準確定位自己，並且遵從自身的價值觀，激發自身的潛能。對於當代社會的任何一個人，尤其是管理者，自我管理都顯得極其重要。那些締造了財富的傳奇人物如比爾·蓋茨、鬆下幸之助、韋爾奇、艾柯卡、格魯夫等都是自我管理的成功典範。他們成長的經曆充分地證明：一個普通人，隻要善於發現自己的天賦並充分地管理自己，就必會成功。
自我管理是個人對自我生命運動和實踐的一種自發或主動的調節。自我管理的流程是自我認知、自我監督、自我調控、自我激勵、自我評價和自我反省。在競爭激烈的社會，個體要自我管理、自我約束、自我完善，進而達到自我實現、自我成就、自我超越。
傑克森·布朗說：“缺少自我管理的才華，就好像穿上溜冰鞋的八爪魚，眼看動作不斷卻搞不清楚到底是往前、往後還是原地打轉。”自我管理是個人對自身價值的追求，建立明確的目標並一以貫之地執行是走向成功的基礎。
李嘉誠先生曾經談到他對經理人的看法：“想當好經理人，首要的任務是知道自我管理是一重大責任，在流動與變化萬千的世界中發現自己是誰、了解自己要成為什麽模樣是建立尊嚴的基礎。自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉化為能力的催化劑。”做好自我管理，不僅是管理者個人發展的問題，而且是衡量企業家責任心的標準之一。作為企業家或經理人，更應該重視自我管理。因為，一個不能管理自身的人，絕對不可能管理好一個團隊。
“自己培養自己”是德國西門子公司的工作口號。他們認為，自我管理是每一位員工應該掌握的技能。在當今社會，一個優秀的企業需要優秀的、善於自我管理的經理人，更需要能夠積極做好自我管理的員工。
認識自己是管理成功的第一步
德魯克認為，知識工作者和最普通的勞動者都應該學會自我管理，並善於發現自己的優勢並為自己定位，尤其是在技術、經濟、社會變革日新月異的當今時代，自我管理是十分必要的事情。一個人最重要的不是其目前所在的位置，而是其努力的方向！任何人都要把自己定位在能作出最大貢獻的位置上，而且要不斷努力學會自我發展，在工作過程中保持年輕的心態和活力。德魯克在深刻的時代背景知識經濟背景下來反思自我管理，既保證了視野的開闊性，又充滿了獨特的洞察力。
自我管理與認識自我並不是很難的事情，隻有學會轉換思維方式並深入到事物的本質中去探索才能實現。德魯克用無限追問的方式提出了一係列問題，讓讀者不斷地回到問題的原點。當我們理解他思想的每一個層麵時，應盡可能用係統動態思考的方式將所有的問題連綴起來。關於自我管理德魯克提出了如下問題，對這些問題本身及問題背後的深層次認識，構成了他自我管理理論的基本框架。
⒈我的優勢是什麽？
⒉怎樣才能發現自己的優勢？
⒊如何做事才能取得績效？
⒋我的價值觀是什麽？
⒌我的職業歸宿在哪裏？
⒍我該作什麽貢獻？
⒎我能作什麽貢獻？
⒏我在人際關係上承擔什麽責任？
⒐我如何管理自己的時間？
⒑如何發現你的優勢？
⒒為什麽要發現你的優勢？
德魯克認為，社會中的大多數人並不能十分理性的分清自己的優劣勢，而經常自以為是地把自己的優勢搞錯，甚至花費更多的精力去做自己並不擅長的事情。而事實上，人們隻能憑借自己的優勢來獲得成功，即使每天投入再多的精力做自己本身處於劣勢的事情來也是難以取得成效的。
這一觀點，極其深刻地揭示了人們日常生活中不易發現的細節問題。其實在我們生活的世界，沒有幾個人真正意識到發現自己優勢的重要性。很多時候，我們一直在努力彌補自己的短處，希望修正自身的缺陷劣勢來適應工作、社會的需要，但令人遺憾的殘酷現實卻是：任何一個行業隻有發揮個人自身的優勢，才可能爭取成功；如果總是以己之短，攻彼之長——除了被淘汰出局，還能剩下什麽呢？
德魯克很早就注意到這個問題的重要性。他認為，社會中的大多數人一直在做著自己並不熱愛的工作，學校教育也如同生產車間的流水線一樣，不顧個體差異，沿用傳統的填鴨式教學方法。事實上，這種後果很嚴重——社會可能會把一個天才培育成庸才，這樣的事情已經屢見不鮮。例如，讓一個行政方麵的天才去做拋頭露麵的推銷工作，還以公司慣例為借口，這難道不是對人才的極大耗費嗎？管理學中一個最基本的原則就是，把正確的人放在合適的崗位上，做他最擅長的事情！
古人雲：“江山易改，本性難易！”如果我們每個人都勉強自己做些並不擅長的工作，那社會何時才會進步呢？作為時代洪流中的渺小個體，我們何時才能成功呢？這是一個“變革”的時代，耗費大量時間去做勉強自己自己修正自身的所謂劣勢、缺陷，既不能充分展示自我優勢，也趕不上時代潮流創造更多的價值。這個道理不是顯而易見的嗎？在21世紀，信息獲取傳播的途徑有很多種，即使讓一個愚鈍固執的人專注於某一領域，10年後他也可以成為這個專業的行家。但令人感到失望的是，首先，我們並不能確定他所投身的領域在未來的社會還有價值並能供其生存，時代變化的腳步太快了——很多東西前陣子才剛剛流行起來，沒想到現在就已經過時了。未來社會的需要，對於生活在今天的人而言，並不是最為迫切的問題。其次，從現實的角度來看，沒有幾個人能夠花費10年的時間去學習自己不喜歡、不擅長的領域，因為生活的成本問題才是當下最緊要的事情。
德魯克所倡導的發現自身的優勢，並不是說你可以不具備其他方麵的知識，而是綜合個人的基本情況來看。在我們所處的這個時代，知識更新、變化的速度太快，每個人都應該“以不變應萬變”，準確地發現自身優勢，並堅決地不在自己不擅長的領域浪費精力，更不要在你無法勝任的領域奢望獲得成功。所以，任何人——無論是知識生產者還是普通勞動者，無論是企業中的管理者還是一般員工，都必須首先在觀念上給自己重新定位，進而改變思維方式，專注於自身的優勢。若要專注於自身優勢，就必須知道怎樣發現自身優勢。
德魯克認為，若能認識到發現自身優勢的重要性，那麽下一步就該是如何發現自身優勢。結合他自己的生活和學習經曆，他認為，發現自己優勢的最有效的方法是反饋分析法。任何人在麵對關係到自身命運的關鍵決策或行動時，都首先要把自己預期會發生的結果記錄下來。9～12個月後，按照預期對結果進行反饋分析。
依照此法而行，不斷地給自己設定目標，並用實際達到的效果進行比對，此時，我們會發現，這個簡單的方法非常有用。首先，它告訴我們自己的優勢在哪些方麵，這是進行自我了解的重要途徑。其次，這種方法將會向我們顯示應該做什麽或應該放棄什麽。德魯克所講的反饋分析法盡管簡單卻非常實用，任何人都可以用這種方法去發現自身的優勢。這種方法的優點就在於它用簡單的方式告訴你該怎麽去做，在行動中發現自己的優勢，同時在行動中發現自己的劣勢，以及發現你根本無能為力的方麵。
任何方法都在於能不能有效地解決問題，當然，德魯克所講的這個方法也有其隱含的前提。首先，運用這個方法，必須是在進行關鍵的決策或行動時。日常生活中那些瑣碎的事情並不適用於這個方法。因為運用這個方法的目的是為了發現你的優勢，而解決零碎的事件需要的不是你的優勢，隻要有一些基本的生活經驗就可以辦到。其次，運用這個方法，你必須首先有一個預期，並根據實際情況設定目標。你所設定的目標應該相對超出你現有的能力。你設定的目標不能過於簡單、缺乏挑戰性，因為過於簡單，你就會輕鬆地解決問題，從而掩蓋你所具有的特殊的優勢。你所設定的目標也不能過難，因為如果你認為你根本無法達到這個目標，你就會失去信心，中途放棄，那麽你的計劃也將隨之失敗。而要想把握設定目標的度，就必須從自身情況出發，綜合考慮自己的能力。最後，為了使這種方法具有可操作性，你所設定目標的時間不能過長。德魯克所提供的是他的個人經驗，因為他從事的工作是寫作、谘詢、教學，其效果實現的周期相對較長。所以，當你設定目標時間時，應該從自身從事工作的性質及環境出發，或者3個月或者半年，能達到相應的效果即可。
德魯克在提出反饋分析法後，接著指出反饋分析法的方法論，即反饋分析法如何指導我們的行為與決策。他由此得出了5個基本結論：①集中精力發揮自己的優勢：你具備什麽樣的優勢，就應該把自己的事業定位在相應的行業。作為個體，我們必須明確：你的歸屬是由你的優勢決定的。 ②積極完善自己的優勢：反饋分析法能告訴你你的優勢是什麽，但是這並不意味著你的優勢可以決定一切。為了充分凸顯你的優勢，你必須補充必要的知識和技能，不斷鞏固優勢。我們需要明確，反饋分析法隻說明你具有某一方麵的天賦。為了使這一天賦得到提升，你必須“錦上添花”。 ③在哪些方麵你缺少必備的知識：通過反饋分析法，你能快速地發現，在哪些領域你還缺少基本的知識和技能。你具備了某方麵的優勢，並不意味著你的事業就必然成功。你還需要一些通用的知識，不具備這些知識，會影響到你優勢的發揮，會使你的績效低下。大多數人，尤其是掌握某一領域高深知識的人，會輕視其他領域的知識，還有人則認為聰明的人遠比掌握知識的一般人有優勢，這兩種觀點都會影響我們發揮優勢、提高績效。另外，我們也必須改正一些生活中的壞習慣，並且修正工作方法。因為，很多非智力因素比如溝通方式、個人性格、生活習慣等都會影響到工作效率，都會製約個人優勢的發揮。有效地規避這些缺點，是提高績效的重要方式。 ④我們應該放棄什麽：通過反饋分析我們立刻就能發現在哪些領域缺乏最起碼的能力。對於大多數人來說，總是會存在於許多這樣的領域。對於個體而言，掌握一流技能和知識的領域並不很多。而在很多領域，我們缺乏才幹，即使達到一般水平的幾率也非常小。顯然，對於這樣的領域，最明智的選擇就是放棄。⑤把精力集中在自己能力強或技能高的領域：這個道理很明顯，但我們卻常常樂此不疲地在自己缺少能力或根本不具備能力的領域辛苦耕耘。
綜上所述，反饋分析法給我們的方法論意義可以總結為：集中自己的優勢，並努力完善自己的優勢；掌握足夠的知識，提升自己的優勢；放棄應該放棄的，堅持應該堅持的，並且牢牢記住：發現自己的優勢，就是要不斷地“錦上添花”，而不是無謂地“雪中送炭”。
做一個時間管理的智者
21世紀以來管理學的最新發展成果，使我們懂得一個人要先做好時間使用記錄，才能深刻的了解自己的時間是怎麽使用的，最後才可能管理好自己的時間。也就是說，對於體力勞動而言，我們早已經認識到必須要這樣做，因為1900年前後出現的“科學管理”告訴我們一個道理：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。社會發展到今天，難道還會有任何一個國家在工業管理上會落後到不知道要對體力勞動者的操作做係統的時間記錄嗎？然而，迄今為止我們隻知道將這種知識應用於那些時間因素不太重要的工作中；也就是說我們隻是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領域裏應用這一知識。而在有些越來越重要的工作領域卻並沒有這樣去做，尤其是那些必須與時間打交道的腦力勞動工作，特別是管理工作。在這一領域裏，用好時間與浪費時間的差別主要表現在工作的有效性和有結果上。
實現高效的管理，首先要做的就是將他實際使用時間的情況記錄下來。有些管理者可能自己作記錄．其他諸如總裁之類的也許隻是關照一聲，記錄的事情就出秘書代勞了。最關鍵的是要把時間記錄下來，而且必須真實．必須要把事情發生的確切時間記錄下來，千萬不可事後憑記憶再來追記。
大多數高效的管理者都保持著做時間記錄的習慣，並對這些記錄每月定期進行檢查。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之後，管理者就有必要重新考慮並修訂他們的時間安排。但不到六個月，他們肯定會發現自己又有所偏離，常常會在一些無關緊要的瑣事上浪費時間。這是一種練習，隻有通過反複練習才能學會有效地使用自己的時間，也隻有反複不斷地作出努力來管好自己的時間，才能避免上述這種偏離現象。
其次，就是要對時間進行有序的管理。為此，需要找出自己的哪些活動是浪費時間、不產生效果的，並盡可能將這些活動從時間表上排除出去。要做到這一點，這裏有些診斷性的問題，可以問一問自己。1．首先必須發現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察：“如果根本不做這件事，將會怎麽樣?”假如審察下來的結果是“沒有關係”的話，那麽結論很明白：以後就不要再做這件事了，令人難以理解的是竟有這麽多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會，請他們當各種委員會及董事會的成員，所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。雖然他們本人往往也並不喜歡這些活動，也無法真正去履行這些職責，但他們還是不得不年複一年地去參加這些活動。其實，隻要學會說個“不”字，問題就解決了。參加這種活動對本人所在的機構、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說，都不會有什麽好處。
那位每天晚上都有宴會的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之後，他發覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。有時他甚至覺得有點哭笑不得，因為主人並不真心希望他會出席。他們發來邀請，那純粹是出於禮貌，其實他們很盼望他會謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會使他們感到手足無措。我還未曾看到過一個管理者願意主動放棄一部分諸如此類的邀請的。
2．第二個問題：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?”
那邊常常需要出席宴會的董事長還發現，另外約有三分之一的正式宴會隻要有公司的高級管理人員到場即可，並非每次都要他親自去參加不可。因為主辦單位隻是希望把公司的名字列在客人的名單上。好幾年來人們都在議論—種管理上的“授權委托”。不管是企業，還是政府機關、大學或部隊，這些機構裏的每位管理者都被告知要當一名合格的“授權委托人”。其實，在一些大單位中，大多數管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不知道這種做法到底有什麽好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委托論也顯得毫無意義。假如這種委托的意思是別人應該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。我們領工資是因為我們做了自己的那份工作。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調不僅是荒唐的，而且是違反道德的。然而，我還從未見到過一個管理者看到自己的時間記錄而不改變自己的習慣的。他馬上就會學會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。隻要一看時間記錄，他便會恍然大悟：因為他認為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責任範圍之內的事，他都沒有足夠的時間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統統交給別人去做。
管理者的公務旅行便是一個極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現代飛機當作管理工具來用，這的確是過高地估計了它機的作用。出差當然是必要的，不過這項任務大部分應該由年輕人來承擔。對他們來說出差很新奇，在旅館裏過夜體力也恢複得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經驗、受過更好訓練、但卻容易疲勞的上司更好。
參加會議也是一例，雖然不會發生別人主持不了會議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會議。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個小時參與討論。在研究實驗室裏，一位資深物理學家要花不少時間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學知識，知道那位物理學家到底想說些什麽，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學家則隻知道如何表達高等數學的複雜概念。總之，許多現在由管理者來做的工作實際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應該由別人來做為好。 “授權委托”一詞其實令人誤解，還會產生誤導。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，於是便可大大地提高自己的工作效率。
3．通常來說，浪費時間往往發生在管理者可以控製的範圍之內，他自己完全能夠消除這種浪費現象。他所浪費的時間往往是別人的時間。
這種問題的症狀並不明顯，但是我們有個簡單的辦法可以診斷出這個毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產生效果的事情?”敢於問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個標誌。即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會浪費別人的時間。
假如一個大企業的老板在每次開會時候總是拖延很長時間，不管會議的內容是什麽，他每次都把全部直係下屬叫來開會，結果每次會議都拖得很長。前來參加會議的人，為了表示對會議很關心．每人從要提出一二個問題，其實這種問題往往與會議議程風馬牛不相及．因此會議開起來便沒有個邊。這位高級管理者開始並未意識到問題所在，直到有一天他問了其下屬後才恍然大悟，下屬們也都認為這種會議浪費了大家的時間。他一直覺得大家都特別重視自己在機構裏的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔心如果有些人沒有收到會議邀請，他們可能會產生被冷落的感覺。
令人驚喜的是，現在情況已有所改觀。該管理者開始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會先在下屬中傳閱一份打印通知，上麵寫道：“我已邀請史密斯、瓊斯和魯賓遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議，討論有關明年的預算撥款事項。如哪位覺得在這方麵有興趣，或想參加討論，那也歡迎你前來參加會議。不過，不管是否參加會議，你不久就會收到一份詳細的討論紀要，向你介紹會議所作出的決定，同時還會向你征求對這些決定有什麽意見。”原來由十多個人花半天時間研究的問題，現在三個人再加上一個做會議記錄的秘書．花上不到一個小時的時間，就把事情辦完了，而且沒有人會覺得自己受到了冷落。
許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動。他們擔心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。其實就是發生這種錯誤，他馬上就會發現的．要糾正也不難。
每位美國總統剛上台時，他總會接受很多的邀請。但不久他就會發現，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數並不能幫他提高工作效率。於是他就開始謝絕邀請，以至於最後使外界覺得他不太容易接近。少則幾個星期多則幾個月，報紙和電台便開始報道說：“總統與外界正在失去聯係。”於是他就會進行必要的調整，他會在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。
其實管理者若將他們的活動砍得太多了也並不會有什麽風險。我們通常總是容易過高地估計(而不是低估)自己的重要性，總認為許多事情隻有由自己來幹才行。就是非常有成效的管理者也會做許多不必要的、不產生任何效果的事情。把活動砍得太厲害了就會產生風險的論調純係胡說八道。一個最有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。哈裏·霍普金斯是個極好的例子。二戰期間，哈裏是羅斯福總統最心腹的顧問。哈裏幾乎是個垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個小時，這使他不得不將活動減少到最低限度，隻做那些最最關鍵的事情。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰時的貢獻是美國政府裏其他人所沒法比擬的。
這個案例留給我們的啟發是：如果認真地去努力，我們的確可以管理好自己的時間；如果我們大膽地砍掉那些浪費時間的活動，工作效率絕對不會受損失。
別讓過去的工作浪費今天的時間
善於擺脫已經不再有價值的過去——這是學會集中精力的第一條辦法。高效的管理者一般會定期地對自己及同事們的計劃進行回顧和核查，將會提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該再來做這件事情?”除非答案是絕對“肯定的”，要不，他們就會放棄這件事情，或者會將它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的“過去”中去。正在被用於“昨天”任務的那些一流資源，特別是非常匱乏的人力資源，都必須被立刻抽調回來，必須投入到尋找未來機會的戰鬥中去。
身為一個管理者無可避免的事情是總要為過去的事情收拾殘局。不管某人的頭銜和級別有多高，他總是沒法預見將來。今天正在發生的事是昨天的行動和決策的一個結果。一些行動和決策，盡管當時看上去十分明智和勇敢，但有可能成為今天的問題和危機，也有可能被證明是愚蠢的行動。不管是在政府部門、企業界還是在其他機構，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。這就是說，每位管理者都必須不停地花費時間、精力、智慧來為已經過去的一些行動和決策做好修補工作，不管這些決策和行動是他們自己采取的，還是他們的前任采取的。實際上，管理者的大部分工作時間往往都在處理諸如此類的事情。所以，對那些過去遺留下來的、對現在已不再有什麽積極意義的活動和任務，我們至少可以不必再投入過多的時間和精力。
隻要我們可以接受教訓，那麽擺脫徹底失敗的局麵，還會是很困難的事情嗎？更何況過去的成功，即使是在情況發生變化後，總是揮之不去，還要在那裏產生影響。更危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但因某種原因效果不明顯。我在別的地方曾經解釋過，這些過去的成功和活動往往會變成“經營管理上的自我主義的一筆資產”，並會成為神聖不可侵犯的東西。可是，我們必須了解，這些過去的做法和活動，若不經過徹底的修改，無疑將會耗盡機構的所有心血。在為體現“管理自我主義這筆資產”價值所進行的徒勞努力中，一批最優秀的人才將會被白白地埋葬掉。
決策的最高境界是精準性、科學性，麵對競爭激烈的年代，管理者要盡盡可能降低在決策實施過程中的不確定性因素。但是，不可避免的是，任何企業的管理者都曾碰到過決策失誤或偏離的情況，這個時候，德魯魯克給出的建議是放棄。也就是說，管理者盡可能減少為了修補錯誤而浪費屬於今天或明天的時間。隻有做到這一點，企業及管理者才有足夠的時間投入到更有潛力的事情上去。
20世紀初到20年代中期，美國貝爾電話公司曾稱霸市場20多年時間。盡管電話係統是一項標準的公用事業，但在費爾擔任該公司總裁期間，貝爾電話成長為世界上最具規模、發展得最快、最大的私營企業。這其中的秘訣歸功於公司作出的“四大決策”：
⒈貝爾公司要求滿足社會大眾的服務要求。美國的貝爾電話公司是家私營企業，要想保持它的自主經營而不被國家接管，必須預測和滿足社會大眾服務的需求，所以公司提出了一個“本公司以服務為目的”的口號。根據這一口號的精神，貝爾公司樹立了一個全新的標準：衡量一個經理的工作成績，應該是服務的程度，而不是盈利的程度。
⒉實行“公眾管製”。不能把一項全國性的電訊事業看成是一種傳統的“自由企業”。公司領導者認為要想避免政府的接管，在管理上唯一的辦法就是實行“公眾管製’。所謂“公眾管製”，就是堅持有效、誠實、服務的原則，這是符合公司利益而且事關公司生死存亡的關鍵所在。公司把這一目標交付給各地子公司總經理，使公司從高層領導到普通員工，都能朝著這一目標共同努力。
⒊建立“貝爾研究所”。電訊事業的生存與發展，領先技術具有決定性意義。為此必須建立一個專門從事電訊技術研究的“貝爾研究所”。目的是為了摧毀“今天”，創造一個美好的“明天”。
⒋發行股票開拓大眾資金市場。貝爾設想發行了一種AT&T（美國電話電報公司）股票，來開拓著眼於社會大眾的資金市場，可以避免通貨膨脹的威脅。正是得益於這項決策，貝爾公司長期以來始終保持著源源不斷的資金來源。
大決策確保了貝爾在通訊市場上持續領先。貝爾四項決策是通過集體的民主決議製定的，最大限度地保證了決策的民主性、正確性，從而使公司管理者每天都行走正確的道路上。
有效規劃自己的時間
一個成功者往往懂得計劃時間。時間的價值非比尋常，它與我們的發展和成功關係非常密切。同樣的工作時間、同樣的工作量，為什麽有時候我們總不能像別人那樣在第一時間完成？計劃時間，就是要製定目標，使自己明白自己是如何利用時間的。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。他們首先要了解自己的時間到底是怎麽使用的，然後再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產生價值的工作。最後，他們將自己可以支配的斷斷續續的時間匯合成大塊的可以持續的時間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎：記錄時間；管理時間；統一安排時間。
卓有成效的管理者懂得，時間是個限製因素。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的製約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程裏，這一製約因素就是時間。
時間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。不過我們原先並不知道，對經濟增長以及經濟活動產生製約的並不是資金供應不足，而是對資金的需求量不大。人才是第三種製約因素，但總還是可以雇到人才，盡管要雇到足夠的理想人才並不容易。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。
做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。完成任何工作都要耗費時間。可是，絕大多數人都將這獨一無二的、失去之後無法補償的、幹任何事情都不可缺少的資源並不太當一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區別就在於他們對自己的時間十分愛惜。
時間的供應是沒有伸縮性的。不管需求有多麽強烈，時間的供應就是這麽多。它沒法用價格來進行調節，也沒法為它來繪製邊際效用曲線。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不複返了。所以，時間才是最最短缺的東西。
時間失掉以後是完全無法補償的。在一定的範圍內，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以替代已經失去的時間。人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。
一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。三分之一的時間，根據他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最後的三分之一時間是用在地區社會活動中了。我們後來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域裏，他幾乎沒有花什麽時間。他自己也知道，應該把時間花到這些領域上去——記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，而他的幹預隻會延誤訂單的落實。然而，當他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似記錄之後，他才開始相信：關於時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。
1976年冬天，19歲的邁克爾在休斯敦大學主修計算機。他是一個音樂愛好者，同時也具有一副天生的好嗓子，對他來說，成為一個音樂家是他一生最大的目標。因此，隻要有多餘時間，他就把它用在音樂創作上。
不久，邁克爾又找了一個名叫凡內芮的年輕人來合作。凡內芮了解邁克爾對音樂的執著。然而，麵對那遙遠的音樂界及整個美國陌生的唱片市場，他們無計可施。有一次閑聊，凡內芮突然從嘴裏冒出了一句話：“想象一下你5年後在做什麽？”邁克爾還來不及回答，他又說： “別急，你先仔細想想，完全想好，確定了再告訴我。”邁克爾想了想，開始說： “第一，5年後，我希望自己能有一張唱片在市場發行，而這張唱片很受大眾歡迎；第二，5年後，我要能天天與一些世界一流的音樂家一起工作。”
凡內芮聽完後說： “好，既然你已經確定了，我們就把這個目標倒過來看。如果第五年，你有一張唱片在市場上，那麽第四年，一定要跟一家唱片公司簽約。那麽第三年，一定要有一個完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽，對不對？那麽第二年，一定要有很棒的作品開始錄音了。那麽第一年，就一定要把你所有要準備錄音的作品全部編曲，排練好。那麽第六個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然後讓你自己可以一一篩選。那麽第一個月，就是要把目前這幾首曲子完工。那麽第一個禮拜，就是要先列出一個清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡內芮一口氣說完，停頓了一下，然後接著說：“你看，一個完整的計劃已經有了，現在你所要的，就是充分利用時間，並按照這個計劃去認真地準備每一步，一項一項地去完成，這樣到了第五年，你的目標就實現了。“說來也怪，恰好第五年，邁克爾的唱片開始在北美暢銷起來，他一天24小時幾乎全部都忙著與一些頂尖的音樂高手在一起工作。
從這個故事可以看出，製定目標，給自己計劃時間，有多麽重要。很多管理者是抱怨時間不夠用，然而，他們是否想到，給自己的工作製訂一個詳盡的計劃，且不斷地充分按照計劃的要求去執行呢？與其把時間浪費在沒有用的爭吵、發牢騷中，還不如製訂自己的計計劃，立即行動起來。卓有成效的管理者往往都是間管理上的精明者，絕不是在不知不覺問浪費時間的糊塗人。
因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎麽花掉的。
立即刪除毫無成果的工作
德魯克認為，作為企業管理者必須具有要事為先的思維，立即刪除毫無成果的工作！管理者處理事情時要分清輕重緩急，重要的事情一定要擺在第一位來完成。唯有如此，才不會在工作中感到忙亂。最聰明的管理者是那些對無足輕重的事情無動於衷，對那些重要的事務無法無動於衷的人。商業及電腦巨子羅斯·佩羅說：“凡是優秀的值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。”羅斯認識到人們確定了事情的重要性之後，不等於事情會自動辦得好，你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費很大的勁。
如何才能使自己和機構都成為卓有成效的管理者呢？那就必須對一切計劃、活動和任務進行督促檢查。一個高效管理者在開始工作前，他會問道：“這項工作是否值得去做?”如果答案是否定的話，他就會毫不猶豫地刪除這項工作。因此，他就可以將主要精力集中在幾件主要工作上，隻要做好這兒件工作，就可以使自己以及機構的工作效率得到很大的提高。
卓有成效的管理者在開始做一項新工作前，總會將一些老的活動先行刪除掉。這對控製機構的“膨脹”是必要的。沒有這種控製，機構將會出毛病，會變得渙散和難以管理。社會機構就像生物的機體，需要保持少而精的形態。
工作中遇到困難是在所難免的，俗話說：“萬事開頭難！”作為一個管理者必須懂得除非他在遇到困難時早已有了一套擺脫困境的辦法，否則的話就等於是一開始便宣告失敗。使新工作擺脫困境的最有效辦法就是手頭要有一些已被實踐證明是最能幹的人才。這樣的人才肯定早已忙得喘不過氣來了，如果管理者想讓這樣的人來從事新工作，那他首先得要幫助他們解除目前的工作負擔。
隻有有計劃、不間斷地刪除老的工作任務，才有時間和精力去開創新的局麵。其實，很多機構並不缺少新的想法，“創造性”根本不成問題。可是，幾乎沒有任何機構願意在這些好想法上下功夫，因為每個人都在為“昨天”的任務忙得暈頭轉向。如果真能定期地對計劃和各種活動進行審查，把那些不再有效益的部分加以刪除，那麽即使最頑固不化的官僚機構，也會在激發創造性上作出巨大的成績來。
安德魯·伯利蒂奧是利用時間的“楷模”，他從來不浪費一秒鍾的時間，隻要時間允許，他就一定會拚命工作。所有知道他的人都說： “看，安德魯·伯利蒂奧真是太會珍惜時間了！”人們都知道，為了能成為一名出色的建築師，他拚命地想要抓住每一秒鍾的時間。
每天，他把大量的時間用在設計和研究上。除此之外，他還負責很多方麵的事務，每個人都知道他是個大忙人。他風塵仆仆地從一個地方趕到另一個地方，因為他太負責了，以至於不放心任何人，每一項工作都要自己親自參與了才放心。時間長了，他自己也感覺到很累。
其實，在他的時間裏，有很大一部分時間都浪費在管理亂七八糟的事情上。無形中，他增加了自己的工作量。
有人問他：“為什麽你的時間總是顯得不夠用呢？”他笑著說：“因為我要管的情太多了！”後來，一位教授見他整天忙得暈頭轉向，仍然沒有取得令人驕傲的成績，便語重心長地對他說：“大可不必那樣忙！”
“大可不必那樣忙！”這句話給了安德魯·伯利蒂奧很大的啟發，就在他聽到這句話的一瞬間，他醒悟了。他發現自己雖然整天都在忙，但所做的真正有價值的事實在是太少了！這樣做對實現自己的目標不但沒有幫助，反而限製了自己的發展。
隨之，安德魯除去了那些偏離主方向的分力，把時間用在更有價值的事情上。很快，他的一部傳世之作《建築學四書》問世了。該書至今仍被許多建築師們奉為“聖經”。
做任何事情都要有計劃性，要分清輕重緩急，然後全力以赴地行動，這樣才能獲得成功。隻有學會對事情進行分類並排序，才能從眾多工作中提出重點，以要事優先的原則釆處理事務才能實現管理上的高效，促進整個企業的高效運轉。
堅決剔除任務中不必要的工作
德魯克認為，管理者需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察： “如果根本不做這件事，將會怎麽樣？”假如審察下來的結果是“沒有關係”的話，那麽結論很明白：以後就不要再做這件事了。
管理者必須自己能控製那些耗費時間又不產生效果的活動。管理不善不但會浪費大家的時間，特別會浪費經理自己的時間。
1．首先必須找出那些因缺乏製度或遠見卓識而產生的種浪費時間現象。這些現象有一個共同的症狀，那就是會反複出現“危急現象”，比如每年都會發生的危機。這種危急現象如果發生了第二次，那就決不能讓它再發生第三次。
每年出現的庫存危急現象就是個例子。現在用上了電腦，於是我們就可以比過去更加容易地去對付這一危機了，但是費用也比以往任何時候都高了，這麽看來我們還很難說已經取得了很大改進。
這種反複出現的危急現象是應該可以預測出來的，因此，是可以被預防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規辦法來加以處理。所謂“常規辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實際上就是一些精明強幹的人在處理以往出現的危機時積累下來的經驗，並將它以常規處理辦法的形式表達出來。
這種會反複出現的危急現象並不隻局限於—個單位的下層，它還會影響到一個單位裏的每一個人。
在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當6月30日財政年度即將結束時．五角大樓上下都會產生最後一分鍾的危機感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拚命突擊花錢，生伯國會撥給五角大樓當年的經費用不完還要上繳。(這種最後時刻突擊花錢的毛病也同樣表現在俄羅斯的計劃經濟中。)然而，這種危機感完全是不必要的，麥克納馬拉一上台就發現了這一問題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。
這種反複出現的危機感往往就是人們馬虎和懶散的一種症狀。
同樣的道理，一個管理得很好的機構介紹起來也是“很乏味的”。在這樣的機構裏，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是重塑過去的英雄行為。
2．機構臃腫、人浮於事情是產生浪費時間的原因。
我讀一年級時，算術入門節上問道：“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個人來挖，需要多久才能挖完?”對—年級的學生來說．正確答案當然是“一天”。如果聯係到管理者的工作上，那麽正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒完沒了”。
也可能是因為任務繁重，力量不夠。在這種情況下、任務也許可以完成，但工作會有所損失。不過，這並非是一條規律。在通常情況下，總是人多了一點，因此缺乏工作效率。他們總要花越來越多的時間來協調人員之間的相互關係，而這些時間本來是應該花在工作上的。
有一個鑒別人浮於事的可靠標準。如果高級管理人員(持別是經理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關係“上，花在處理內部的不和與磨擦上，花在處理內部的權限之爭以及相互合作等問題上時，那麽這支隊伍肯定是人浮於事了。人多了反而會互相妨礙工作，反而會成為實現績效的障礙。在精幹的機構裏，人們都有充分的活動餘地，不大會發生碰撞與衝突，也不需要到處去做解釋才能把工作進行下去。
3．另一個常見的浪費時間的原因是機構功能不健全，其主要症狀就是會議過多。
從邏輯上說，不斷開會就是承認機構有缺陷。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時幹兩件事。在設計理想的結構中(在今天這變幻無常的情況下，這種理想結構隻是一個夢想)，是不需要開會的。每人對他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開會是因為有—項特定的任務需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項特定的任務所必須的知識和經驗個人並不具備，因此必須將好幾個人的知識和經驗加在一起才行。
每次會議必然會產生一大堆小型的後續會議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會議，開起來總要好幾個小時。因此，會議必須要有明確的目的。沒有目的的會議，開起來令人討厭，而且害處也很大。
更重要的是，我們隻能偶爾采用一下開會的辦法，決不能將它當成一條規則。倘若一個機構裏的人一天到晚都在開會，那就沒人幹工作了。不管是什麽機構，隻要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消費時間的、功能不健全的機構。
通常說來，開會決不能成為管理者日程上的主要內容。會議太多表明機構的分工欠佳、機構的組成有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現在卻由幾種崗位或者幾個部門分著在做了。出現這種情況意味著職責不清，說明有關的信息並未向需要者傳達。
4．最後一個浪費時間的原因是信息功能不健全。
一家大醫院的院長幾年來不斷接到醫生們打來的電話，想請他為一些需要住院的病人解決床位。據住院部“了解”，已經沒有床位，然而院長幾乎每次都能找到一些床位。這是因為病人出院後，其信息並不能立即反饋到住院部去。病房的護士當然知道．病房值班室人員也知道，因為他們要為出院病人結賬。可是，住院不所得到的“床位統計數”是每天早上5點鍾統計的數字，而大部分住院病人都是在上午醫生查房後就離了。要修正這種信息錯誤隻是舉手之勞。隻要將病房護士報給值班室的賬單複印一份交給作院部就行了。
常常出現的另一種更為嚴重的情況是信息不對路。
製造部門常常為一些生產數字而頭痛。這些數字往往要經過一番“意譯”後才能被操作人員所使用。向操作人員提供的往往都是平均數。那是會計部門所需要的。操作人員並不需要平均數，他們要的是生產幅度、最高數與最低數——諸如產品的組合、產量的高低、作業的時間等等。為了得到這些數據、他們往往不得不每天花上好幾個小時分析研究這些個均數，或者就得建立自己的“秘密”會計機構。會計能得到各種信息，但是一般說來不會有人專門想到要去提醒會計製造部門需要什麽樣的信息。
這些在管理上耗費時間的毛病，諸如人浮於事、功能不靈以及信息不對路等，有時候糾正起來並不難、有時候糾正起來卻需要時間和耐心。不過，隻要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。
統一安排可以自由支配的時間
假如管理者對自己的時間使用情況作了詳細的記錄．對記錄進行了分析，並在此基礎上努力地去管理好自己的時間．那麽他對自己有多少時間可以用來做重要的工作心中是有數的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用於做重要工作的、能為本單位真正作出貢獻的時間?
盡管管理者非常努力地想消除各種浪費時間的因素，用這種方法省出來的時間總是有限的。
在我所見到過的人中，時間管理得最為有效的人就是一家大銀行的總裁。我與他曾在高層管理部門共同工作過兩年，在此期間，我每月有一次與他會晤的機會。每次會晤他隻給我一個半小時，他總是事先作好充分的準備，這使我也學會了事先作好準備。每次會晤隻談一個議題，談到將近1小時20分鍾時，總裁就會對我說：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內容歸納一下，並概要地說一說下次會晤的議題是什麽。”等會晤滿1小時30分鍾時，他就回站在門口與我握手告別。
會晤持續了一年後，我終了忍不住問他道：“為什麽每次會晤你隻給我一個半小時?”他回答說：“道理很簡單，我的注意力集中的時限就是一個半小時。如果在某一個議題上超過—個半小時．我的談話就會沒新意了。從另一方麵看，如果時間少於一個小時，那麽重要問題就無法談透，也沒法把自己想說的事情說清楚。”
每次會晤都在他的辦公室裏進行，但我從未發現有什麽電話來打擾，也不曾看到他的秘書在會晤期間伸進頭來報告說有哪位重要人物因緊急事務需要見他。於是有一天我就問起此事，他回答道：“我已關照過秘書在會晤期間不接任何電話。當然，美國總統和我太大的電話是例外。不過總統不常往這裏打電話，而我的太大對我就更了解了。對於其他別的事情，一概都由秘書擋駕了．直到我們的會晤結束後再說。接著．我就用半個小時的時間給會晤期間來電話的人一一回電話，並讓自己熟悉每個有關情況。我還尚末遇到過不能等90分鍾的緊急情況呢。“
無須多說，這位總裁每月會晤一次所得的收獲往往要比其他同樣能幹的管理者開一個月的會議所得的收獲更多。
然而，就是這樣一位很有條理的管理者也不得不將他一半以上的時間用於那些無關緊要的、不一定會有價值的、但卻非幹不可的事情上麵，比如接待“順道來訪”的重要客戶，出席那些沒有他參加照樣能開的會議，為一些本不該由他來管、但卻總是送到他這裏來的日常事務做決定。
每當我聽到某個高級管理者聲稱他可以控製一大半的時間，並能按自己的意願來支配這些時間時，我幾乎可以肯定：他對自己的時間到底是怎麽花掉的心中並不清楚。實際上，高級管
理者如果有四分之一的時間真正是自己可以支配的話，那就蠻不錯了，他可以用這段時間來完成重要的工作，真正作出——些貢獻。人家願意向他支付薪水，就是因為他有這些貢獻。在絕大部分機構裏幾乎都是這麽一種情況，恐怕隻有政府機關是個例外。在政府機關裏，高層人員花在不一定有效果和價值的事情上的時間會更多。
管理者的地位越高，他能夠控製的時間就越少，他的大部分時間都花在沒什麽貢獻的事情上了。機構越大，需要花在讓機構運轉上的時間就會越多，而用於使機構發揮作用並產生效益上的時間就會越少。
因此，卓有成效的管理者明白：必須用好自己可以支配的時間。他知道自己需要的是整塊的時間，零碎的時間是派不上用場的。如果能把零星時間合並成大塊時間，就是隻有四分之個工作日，也可以完成一件重要的事情，假如這些時間都是零打碎敲的，這裏15分鍾、那裏半小時，就是有四分之三個工作日，也幹不成什麽事情。
所以．管理好時間的最後一條措施就是如何把記錄和分析所顯示的、通常是屬於管理者自己可以支配的時間集中起來。
這樣做的辦法還不少。比如高層人員通常每周可以在家裏辦一天公，編輯和科研人員通常就是采用這種辦法來集中時間的。
還有些人每周專門撥出兩天時間(如星期一、星期五)從事日常工作(諸如會議、檢查、研究問題等等)，而將其餘幾天的上午都留出來處理重要事務。
上麵提到的那位銀行總裁就是這樣安排時間的。每周一、五他召開例行會議，讓其他高級管理者匯報當前工作情況，會見重要客戶等等。周二、周三和周四的下午專門處理臨時需要處理的事務，這樣的事總少不了，比如一些緊急人事安排問題，一些重要客戶或者外國銀行代表的突然來訪，去華盛頓出差等。而他將這三天的上午專門留著處理重要事務，時間部是整塊的，每個問題一個半小時。
另一種采用得較為廣泛的辦法是每天上午在家裏安排出一段時間來。
在卡爾鬆教授的研究報告中，曾經提到過一位極有工作效率的管理者，他每天去班前總要在自己的書房裏工作一個半小時，期間不接任何電話。由於還要按時上班，這一做法意味著每天必須一清早就得起來工作。不過這種處理重要事情的辦法顯然要比“把工作帶回家去，吃過晚飯後再幹幾小時”的做法更加可取，因為到那麽晚時，大多數管理者早已精疲力竭，要想幹好上作也很困難。再說，對中年人或者年紀較大者來說，每天早點起床晚上早點休息或許會更好一些。喜歡把工作帶回家來開夜車的人這麽多，這裏恰恰有—個很糟糕的情況：既然可以開夜車，白天何必要工作得那麽緊張呢?於是白天的時間往往就管理不好了。
盡管如何集中可以支配的時間的方法是重要的，但更為重要的是時間如何用法。大多數入都采用將不重要的、效果不明顯的事擠到一塊，用這種辦法省出一塊時間來。不過這種辦法並不能解決什麽問題，因為這些不太重要、但卻非做不可的事仍然在管理者的思想上和時間安排上占著重要的位置。因此，隻要時間一緊張，他們就會以犧牲那些自己可以支配的時間、犧牲應該去做的重要工作來適應新的時間需要。在幾天或幾個星期之內，新的危機、新的急需處理的事務以及新的瑣事就會把管理者本來可以自由支配的時間全部用光。
卓有成效的管理者首先要估計一下他們到底有多少確實可由自己支配的時間，然後再將一段長短合適的時間整塊地保留下來。如果後來發現其他事情占用了這部分時間，那麽他們就需要重新審查自己的時間記錄，並將那些效果不明顯、耗時又多的活動砍掉。前麵已經說過，不會有砍過頭的危險。
—切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控製與管理不能—勞水逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給—些重要的活動定下必須完成的期限。
我所了解的一位工作效率極高的人。他身邊總帶著兩張單子——一張是關於緊急事情的單子．另一張上記錄必須要做的、但卻不是特別重要的事。每件事後都注有必須完成的期限。當他發現期限越來越近時，他就知道自己對以支配的時間越來越少了。
優先考慮去解決重要的事情
生活中有許多必須做的事情，要是為了想做的事情，而把應該做的、必須做的情給忽略了，就會出問題。因此，我們需要調整理想和目標，找準人生中最重要的、必須要做的事情去做。
如果卓有成效還有什麽“秘密”的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前麵先做，一次做好一樁事情。
做事集中精力，這不但是出於管理者工作性質的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻非常多，而可做貢獻的時間卻十分有限。如果對管理者的工作作一番分析，就會發現重要的任務沒完沒了。如果再看一下管理者的時間，也會發現要完成這些重要任務的時間實在少得可憐。不管管理者把自己的時間管理得多麽好，他的絕大部分時間都不屬於他自己。他總是被時間不夠這個問題所困擾。
管理者越是想作重大的貢獻，那麽他就越需要有一整段的時間。他越是想從忙忙碌碌轉變為講究效益，那麽就需要更加重視持續不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時間作保證是很難產生結果的。然而，即使想要爭取到半天或兩周時間來從事會產生效益的工作，那也需要有很大的自我控製能力，有向別人說“不”字的堅強決心。
出於同樣的道理，管理者越是努力地去發揮人的長處，他就越會覺得需要抓住重要機會，把主要精力集中在人員的長處和優勢上麵。因為這是取得效益的唯一辦法。
不過，集中精力也是出於這樣一種需要：絕大多數人在一段時間裏要做好一件事已經相當困難，如果要同時做好兩件事自然就更不容易了。人類當然可以做超越想像的多種多樣事情，可以說是一種“多功能工具”。不過，若想有效地使用人的才能，最理想的辦法就是將個人的才能都集中在某一項任務上。隻有這樣，人的才能才會為人類帶來成功。
我們也許看到過馬戲班演員向空中拋球的特技表演，怎樣來看待好幾個球同時在空中的這一表演呢?不過即使是雜耍演員，也隻能玩上十分鍾左右的時間。如果繼續玩下去，那麽球很快就會掉到地上。
人與人之間自然還是有區別的。有的人同時做兩件事效果最佳，因為這兩者之間可以起到互相調劑的作用。要同時做好兩件事得有個先決條件：必須給每件事以足夠的精力和時間，否則事情就難以做得好。不過，我覺得要同時做好三件事的人大概不會太多。
聽說莫紮特就有這樣的本事。他似乎可以同時創作好幾個曲子，而且寫出來後都是傑作。不過莫紮持是唯一的一個例外。其他的一流多產作曲家，比如巴赫、韓德爾、海頓)、威爾第，都是一次創作一首曲子，他們總是在寫完了一首曲子後才開始寫另一首曲子，要不也是在某首曲於創作了一半被臨時擱置起來後才會去寫另一首曲子。而對管理者來說，想成為莫紮持式的管理人才．要同時做好幾件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因為管理者總有許多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。管理者越是善於集中時間、精力和各種其他資源，那麽他就越能完成好各種各樣的任務。
這就是有些人能完成那麽多看上去很困難事情的“秘訣”所在。他們每次隻幹一件事，可其結果是他們幹每件事所需要的時間總比其他人少很多。
做不成什麽事情的人看上去往往比誰都更忙。首先，他們低估了做每件事情所需要的時間。他們總希望萬事順利．但管理者都有這樣的經驗：根本不可能萬事順利，總會有意想不到的事情要發生，而且發生的總是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排時間上總要留有餘地。其次，一些成不了事的管理者總喜歡趕進度，結果發現欲速則不達。而卓有成效的管理者做起事來從不匆匆忙忙，他們喜歡穩紮穩打，一步一個腳印。最後，前麵提到的那種管理者總想一下子做幾樁事情。在他們的計劃中．根本沒有做每件事情至少需要多少時間這一條，一旦計劃中有—項出了毛病，那麽整個計劃就隻能以失敗而告終。
卓有成效的管理者懂得，他們必須要完成許多工作，而且每件工作都要達到一定的效果。因此，他們就會集中機構的一切資源以及他們自己的時間和精力，堅持把重要的事情放在前麵先做，每次做完一件事情。