智慧90 “區別化”用人
通用電氣公司總裁兼CEO傑克·韋爾奇的用人智慧
傑克·韋爾奇於1981年成為通用公司曆史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨後的20年中，公司的效益節節攀升，曾連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”的評選中名列榜首。韋爾奇本人也多次被評為全球“最佳首席執行官”，並贏得“全球第一CEO”的美譽。
傑克·韋爾奇的成功很大一部分在於他充滿智慧的用人之道。他所創立的人力資源管理體係，使得GE成為藏龍臥虎、人才薈萃之地。他自己曾經說過，他一生中最偉大的成就莫過於培育人才。
初到通用，他就明確提出：要褒獎德才兼備的人才，要培養精英人才，為全球最優秀的人才創造機會，讓他們不斷成長並實現夢想；要珍視每個員工的貢獻，珍視每個創意，尊重每一個人。傑克·韋爾奇在人才方麵傾注了比任何其他事情都要多的熱情。傑克·韋爾奇對他的全球高級經理說：“你們的工作就是把世界各地最優秀的人才招攬過來，讓他們成為通用的一員......不管種族或性別，將最好的人才吸引到旗下才是領導者的職責所在。能識別、提拔人才是最大的智慧......。"在傑克·韋爾奇的領導下，GE的招聘經理們每天都在搜尋與發現人才，為GE這台龐大的發動機提供著強有力的人才動力。
韋爾奇曾說過，他所做的最重要的工作就是激勵員工及對他們的工作表現做出正確的評估。他用了一個很形象的比喻：你要勤於給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長，你會有一個美麗的花園；如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理的所有奧秘。這也是通用電氣的總體用人機製。
GE用人強調“區別化”，把最好的人挑選出來，為他們創造條件，讓他們承擔更大的責任，激勵他們，取得更大的成功。絕對不可以采取“平均主義”、“大鍋飯”。傑克·韋爾奇說：“對人來說，差別就是一切，一定要‘區分’對待。”每年GE通過對員工進行業績評估，將員工劃分為A、B、C三級。
A級：公司表現最好的前20%員工。
B級：表現較好或一般的員工，占70%。
C級：表現欠佳的人為最後的10%。
關於如何激勵“A、B、C三個層麵”的不同員工，GE是這樣做的：
A級：充分發展20%的最優秀的員工。GE會為這部分員工製訂詳細的培訓計劃，為他們提供更為廣闊的發展空間。傑克·韋爾奇認為，失去A類員工將是一筆最慘重的損失。所以對待A類員工，GE會熱愛他們，擁抱他們，給他們最優厚的待遇，因為他們是GE的“超級力量”。
B級：這部分員工占到了總員工的70%，他們是公司的主體，也是GE業務成敗的關鍵。這部分員工同樣可以得到培訓與提升的機會，但GE鼓勵他們通過努力進入A級。
“熱愛你的員工，擁抱你的員工，用錢包來獎勵、用心靈來鼓勵你最好的員工——工資、大量的股票期權、能令人發揮最大潛能的工作、使人心情愉悅的工作氣氛等等，都是激勵員工的有效措施。給員工創造機會，讓他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。通用會讓每一個有識之士都能發揮自己最大的人生價值……。”這是韋爾奇非常有名的關於人才管理的總結。在韋爾奇看來，團隊不是泛指任何一個在一起工作的集團，團隊代表了一係列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持並尊重他人興趣和成就的價值觀念。即使在他成為通用電器最高執行官後，在每周一次的例會上，他仍會花半個小時與大家談論上周末的高爾夫球賽。他說：“我的目的就是要在公司裏麵創造一種一流的家庭般的閑適氛圍，因為這是創造卓越的前提。”
在GE，物質的獎勵（增加工資、股票期權），職位的晉升，榮譽上的嘉獎，各種激勵手段被淋漓盡致地使用著。這一切時時在激勵著GE員工努力地工作，取得更大的成功。當然A類員工得到的獎勵肯定要比B類高得多———這就是“區分”。
通過評估會有一部分員工被評為第三級也就是C級。
C級：這部分10%的員工表現欠佳，他們必須找出原因並迅速趕上，爭取進入70%部分並繼續進步。若他們在3～6個月中仍舊不能適應GE的前進步伐，在原地停滯不前，就會麵臨被辭退的危險。這看起來好象有些不近人情，但其實這正是GE以人為本、愛惜人才的表現。傑克·韋爾奇說：10%淘汰製，不是一種“殘酷”，恰恰相反，這是對員工的“仁慈”。如果讓他們在一個不能成長和進步的環境裏“繼續混下去”，這才是真正的“假慈悲”。等到他們的年齡一年年地變大，就業機會就會相應減少，而家庭各方麵的負擔卻會越來越重，那時再告訴他說：你走吧，這裏不適合你——那才是殘酷！才是一種不負責任。所以GE願意盡早告訴他們：“可能你不符合GE的文化與價值觀，到其他公司或許會有更好的發展。”
“能者進而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辭退能力低的人，這應該是用人的基本原則。在這一點上，GE做得恰到好處!
GE認為，要想使事業蒸蒸日上，要想使每一個人都能發揮自身最優秀的一麵，必須為所有員工創造公平的競爭環境，為每一名員工提供均等的發展機會，必須遵守遊戲規則，任何人都不能例外。
現任通用CEO傑夫·伊梅爾特在負責GE醫療係統時，曾經有一年業績不太好。通過一段時間的考察後，韋爾奇告訴他說：我們都很喜歡你，也相信你的能力，但如果明年你的業績還不好，我們就必須采取行動了。當時傑夫回答道：“如果結果不盡人意，您不需要親自來辭退我，因為我自己會離開的。”結果，第二年，傑夫·伊梅爾特的業績又重新提高了上去，並且業績越來越突出。GE也給了他相應的回報，他的職位在逐級晉升。在GE這種例子不計其數。所以，每一名GE人，包括業務集團的CEO，包括中層經理、基層員工，都一律在這種文化之下，公平地麵對公司的評估，麵對各種“危機與挑戰”。
當然離開GE的那10%的人並不能說就是失敗者，事實上，許多離開GE的高層管理者後來都進入全球500強公司的領導層，離開GE的一部分員工也成為全球各大500強公司的一員。每一個人都有適合自己的一方天地，就如不同品種的花草需要不同的陽光和溫度一樣。這裏不適應，也許會有另一處天空是屬於你的。
GE10%的淘汰製就像一個警鍾，時刻警示著所有員工，告訴每一名員工：不能鬆懈，不能掉入後10%！所有的GE員工時刻保持著幾分壓力，正是這種壓力，才時刻挖掘著員工的潛力，並成為他們進步的動力。也許，正是因為GE“區別用人”、重用人才的胸懷與文化，才造就了神奇的GE，神奇的傑克·韋爾奇！善於使用人才者必能成就大事業。
這就是一個擁有30多萬員工的企業王國能夠跨越三個世紀而長盛不衰的秘訣!
智慧點評
注重挖掘員工內在潛能，為員工設立一個實現自身價值的階梯狀平台，通過各種激勵手段調動他們的積極性，鼓勵他們向更高一個層麵前進，使其在實現個人價值的同時，為企業日新月異地發展貢獻力量!