四、管理層次的劃分和管理寬度
□管理層次的產生當生產力十分低下，社會分工極其簡單的時候，基本的生產勞動是個體的，計劃、組織、實施、執行直至成果的享受，可能都是一個人。
所謂的管理者也就是勞動者自己。隨著生產力的進一步發展，人們的活動也複雜起來。
勞動的方式逐漸由個體向群體發展，一項工作往往需要有幾個人一起做，並有分工協作，這就出現了人與人之間的關係問題，出現了管理者與被管理者。
一開始，管理者與被管理者關係比較簡單，管理者領導較多的人尚能有效地實目標。但隨著生產力的發展，科技的進步，以及經濟的增長，組織規模越來越大，管理者與被管理者的關係隨之複雜化。為處理這些錯綜複雜的關係，管理者需要花費大量的時間和精力，而對於一個主管者來講，其能力、精力和時間都是有限度的，例如現代心理學研究定量地證明：對於大多數人來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率將大大降低。因此，主管者要想有效地領導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。
管理寬度（Spanofmanagement）又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數是有限的。當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導下屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。換句話說，超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次（Administra-tivelevels）。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。但是，上級主管人員減輕這部分負擔的同時，也帶來了監督下一級主管人員怎樣執行的工作負擔，而監督也需要時間和精力。所以，增加管理層次節約出來的時間，一走要大於用於監督的時間，這是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標準。
管理層次與管理寬度有關。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小及管理層次的多少，就可形成兩種結構：扁平結構和直式結構。所謂扁平結構（flatstructure），就是管理層次少而管理寬度大的結構；而直式結構（tallstructure）的情況則相反。扁平結構與直式結構各有利弊：①扁平結構有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，信息縱向流通快，管理費用低，而且由於管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利於更好地選擇和培訓下層人員；但由於不能嚴密地監督下級，上下級協調較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通聯絡的困難。②直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易於協調的特點。但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅速增加，彼此之間的協調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之後，在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也自然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管人員所要求實現的目標，所製定的政策和計劃。
不是下層不完全了解，就是層層傳達到基層之後變了樣。管理層次增多後，上層管理者對下層的控製變得困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由於管理嚴密，而影響下級人員的主動性和創造性。因此，一般來說，為了達到有效，應盡可能地減少管理層次。
□影響管理寬度的因素研究管理寬度問題，首先需要了解影響管理寬度的因素是什麽？根據許多管理學家所進行的大量的實證研究，影響管理寬度的因素概括起來主要有以下幾個。
（1）主管人員與其下屬雙方的素質和能力。凡受過良好訓練的下屬，不但所需的監督比較少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，這樣就可以減少與其主管接觸的次數，從而增大管理寬度。同樣道理，素質和能力均較強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔負類似工作的其他主管人員管轄較多的人員而不會感到過分緊張。
（2）麵對問題的種類。主管人員若經常麵臨的是較複雜、困難的問題或涉及方向性、戰略性的問題，則直接管轄的人數不宜過多。反之，若主管人員大量麵臨的是日常事務，已有規定的程序和解決方法，則管轄的人數可以較多一些。
（3）工作任務的協調。工作任務相似及工作中需協調的頻次較少，則寬度可加大，組織層次也可減少。
（4）授權。適當的和充分的授權可以減少主管人員與下屬之間接觸的次數和密度、節約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。
所以，在這種情況下，管轄的人數可適當增加。不授權、授權不足、授權不當或授權不明確，都需主管人員進行大量的指導和監督，效率不會高，因而寬度也不會大。
（5）計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明了各自的目標和任務，可減少主管人員指導及糾正偏差的時間，那麽管轄的人數就可以多一些，反之則不然。
（6）組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，所運用的控製技術比較有效，對下屬的考核製度比較健全，在這種情況下，管理寬度可考慮加大一些。
此外，工作對象的複雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩定程度等因素也影響著管理寬度。
□格拉丘納斯的上下級關係理論法國管理顧問格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關係，並提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關係數的數學模型。他的理論把上下級關係分為三種類型：（1）直接的單一關係。指上級直接地、個別地與其直屬下級發生聯係。
（2）直接的組合關係。存在於上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯係。
（3）交叉關係。即下屬彼此打交道的聯係。
如果A有三個下屬B、C、D，那麽他們之間存在的這三種關係如表8.1所示。
表8.1上司與下屬的關係表直接的單一關係/直接的組合關係/交叉關係A →B/A→B和C/B→CA→C/A→B和C/B→DA→D/A→C和D/C→B //A→C和B/C→D直接的單一關係/直接的組合關係/交叉關係//A→D 和B/D→B//A→D和C/D→C//A→B和C及D//A→C和B及D//A→D和C及B可能有人會認為類似A→日和C與A→C和B這樣的關係是一樣的，但格拉丘納斯認為是不同的。因為其中有一個由“以誰為主”的問題所造成的心理狀態。
通過這三種上下級關係的分析，格拉丘納斯認為，在管理寬度的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關係數幾乎將以幾何級數增加。據此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關係數目的經驗公式：C=n〔2n-1＋（n-1）〕式中，C——可能存在的人際關係數；n——管理寬度。
根據這一公式，不同下屬人數的可能關係數可見表8.2.表8.2不同下屬人數的可能關係表n（下屬人數）/C（關係數）1/12/63/184/445/1006/2227/4908/10809/237610/521011/1137412/2470813/2359602由此可見，隨著管理寬度的增加，上下級之間的相互關係數量也在急劇上升。這說明管理較多下屬的複雜性，因此主管人員在增加下屬人數前一定要三思而行。
需要指出的是，格拉丘納斯的這個公式沒有涉及上下級關係發生的頻次和密度，因而它的實用性受到了一定的限製。對一個主管人員來說，相互關係和所發生的頻次和密度（可用所需時間來計算）也應是在確定下屬人數時所考慮的重要因素。
□變量依據法70年代，美國洛克希德導彈與航大公司（Lockhead）對管理中依據的變量與管理寬度的關係進行了研究。他們驗證了若幹決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方麵。
（1）職能的相似性。指一名主管人員領導下的各部門或人員所執行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
（2）地區的鄰近性。指一位主管人員領導下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
（3）職能的複雜性。指要完成的任務和要管理的部門的特點和工作性質的難易程度。
（4）指導與控製的工作量。它包括領導一方與被領導一方的工作能力、業務熟練程度、需要訓練的工作量、授權的多少，以及需要親自關心的程度等。
表8.3管理寬度諸變量對主管工作負提擔量影響寬度的主要變量/工作量的級差與權數職能相似性/完全相同1/基本相同2/相似3/基本不同4/根本差別5地區鄰近性/完全在一起1/同一辦公樓2/同一工廠不同辦公樓3/地區同一，不同地點4/不在同一地區5職能複雜性/簡單的工作2/例行公事4/稍微複雜6/複雜多變8/非常複雜而且多變10（5）協調的工作量。指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協調配合所需花費的精力和時間。
（6）計劃的工作量。指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、複雜性和時間要求。
在明確了決定管理寬度的變量依據之後，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規定一個權數，表示影響管轄人數的重要程度，如表8.3所示。表中所列的權數是根據150個中層管理的實例得出的，具有一定的統計規律性。
在此基礎上，他們又分析了若幹組織與管理較得法的企業，得出了一個由不同變量影響程度的權數總和所對應的建議管理寬度標準值表，供各級主管人員參照和對比，見表指導與控製/管理訓練工作極少3/管理工作量有限6/適當的定期管理9/經常持續的管理12/始終嚴密的管理15協調/與他人的關係極少2/明確規定的的有限關係4/適當的便於控製的相互關係6/相當密切的關係8/相互間接觸麵廣，但又不重複的關係10/計劃工作/規模與複雜性都很小2/規模與複雜性有限4/中等規模和複雜性6/要求相當的努力，有有關政策指導8/要求極大努力，範圍與政策均不明確10表8.4建議的管理寬度標準值表影響管理寬度諸變量權數之和/建議的標準寬度人數22—24/8—1125—27/7—1028—30/6—931—33/5—834—36/4—737—39/4—640—42/4—5從表8.4可看出，權數總和越小，管理寬度越大；反之，則越小。但需要說明的是，對表8.4的具體運用，由於尚有些未能考慮到的因素，諸如主管人員配備有秘書、助手，以及其他一些特殊情況，因此，還應根據不同情況對所得的權數總和加以修正。例如，當有擔負一部分主管人員工作的直線
助理時，所得的權數總和乘以一定的係數，然後再同標準的寬度值相比較，這樣確定的管理寬度的數值才可能是比較適用的。
總之，管理寬度問題存在於各類、各級組織之中，它是研究和具體設計組織結構時要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方麵因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，並沒有一個固定的數值。因此，這就要求處於各級主管職位的主管人員應根據本單位的具體情況，隨機製宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。
□組織層次的分工以及相互關係在組織的縱向結構中，通過組織層次的劃分，組織目標也隨之作呈梯形狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應有明確的分工。
一個組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小，活動的特點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為二層，即上層、中層、基層。①對於上層來講，其主要任務是從組織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，並製定組織目標以及實現目標的一些大政方針。②中層的主要任務是負責分目標的製定、擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動的成果和製訂糾正偏離目標的措施等。③基層的主要任務就是按照規定的計劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。
美國斯隆管理學院提出一種叫做“安東尼結構”（AnthonvStructure）的經營管理層次結構。該結構把經營管理分成三個層次，即戰略規劃層、戰術計劃層和運行管理層。這相當於我們上麵所說的上層、中層、基層的劃分法。
這三個層次的情況如表8.5所示。表8.5經營管理層次/戰略規劃/戰術計劃/運行管理層次項目/上層/中層/基層主要關心的問題/是否上馬，什麽時候上馬/怎樣上馬/怎樣幹好時間幅度/3—5年/半年—2年/周或月視野/寬廣/中等/狹窄信息來源/外部為主，內部為輔/內部為主，外部為輔/內部信息特征/高度綜合/中等匯總/詳盡不肯定的冒險程度/高/中/低從表8.5可看出，“安東尼結構”中的戰略規劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標有關的大政方針問題，例如一個項目要不要上馬，什麽時候上馬合適，這些都是一個組織中的最基本的決策問題。一旦決策失誤，那麽效率越高就意味著損失越大。戰術計劃層主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題。而運行管理層則關心的是怎樣幹好的問題，即具體實行計劃、組織生產是他們的主要任務。
任何組織無論怎麽劃分其管理層次，各層次之間的相互關係總是一定的，即管理層次是自上而下地逐級實施指揮與監督的權力。較低層次的主管人員處理問題的權限由較高一級的主管人員給予規定。他必須對上級的決策作出反應，並且向他的上一級主管匯報工作。組織的上層管理在一般情況下向更高一級的委派者負責。在西方國家，無論組織采取什麽形式，上層主管隻向業主或股東（代表）大會或董事會匯報工作。而在我國，尤其是在全民所有製性質的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國家，又代表職工，因此，他必須向這個組織的上級管理機關以及職工代表大會匯報工作。隨著社會主義市場經濟體製的建立和完善，以及國有企業向現代企業製度的轉變，這種情況將會有重大變化。