一、控製工作的原理
任何一個負責任的主管人員，都希望有一個適宜的、有效的控製係統來幫助他們確保各項活動都符合計劃要求。但是，主管人員卻往往認識不到他們所進行的控製工作，是必須針對計劃要求、組織結構、關鍵環節和下級主管人員的特點來設計的。他們往往不能全麵了解設計控製係統的原理。因此，要使控製工作發揮有效的作用，在建立控製係統時必須遵循一些基本的原理。
□反映計劃要求原理這條原理可表述為：控製是實現計劃的保證，控製的目的是為了實現計劃，因此，計劃越是明確、全麵、完整，所設計的控製係統越是能反映這樣的計劃，則控製工作也就越有效。每一項計劃和每一種工作都各有其特點。
所以，為實現每一項計劃和完成每一種工作所設計的控製係統和所進行的控製工作，盡管基本過程是一樣的，但在確定什麽標準、控製哪些關鍵點和重要參數、收集什麽信息、如何收集信息、采用何種方法評定成效，以及由誰來控製和采取糾正措施等方麵，都必須按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。例如，質量控製係統和成本控製係統盡管都在同一個生產係統中，但二者之間的設計要求是完不同的。
□組織適宜性原理控製必須反映組織結構的類型。組織結構既然是對組織內各個成員擔任什麽職務的一種規定，因而，它也就成為明確執行計劃和糾正偏差職責的依據。因此，組織適宜性原理可表述為：若一個組織結構的設計越是明確、完整和完善，所設計的控製係統越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助於糾正脫離計劃的偏差。例如，如果產品成本不按製造部門的組織機構分別進行核算和累計，如果每個車間主任都不知道該部門產出的產成品或半成品的目標成本，那麽他們就既不可能知道實際成本是否合理，也不可能對成本負起責任。
這種情況不是談不上成本控製的。
組織適宜性原理的另一層含義是，控製係統必須切合每個主管人員的特點。
也就是說，在設計控製係統時，不僅要考慮具體的職務要求，還應考慮到擔當該項職務的主管人員的個性。在設計控製信息的格式時，這一點特別重要。送給每位主管人員的信息所采用的形式，必須分別設計。例如，送給上層主管人員的信息要經過篩選，要特別表示出與設計的偏差、與去年同期相比的結果以及重要的例外情況。為了突出比較的效果，應把比較的數字按縱行排列，而不要按橫行排列，因為從上到下要比橫看數字更容易得到一個比較的概念。此外，還應把互相比較的數字均用統一的足夠大的單位來表示（例如萬元、萬噸等），甚至可將非零數字限製在兩位數或三位數。
□控製關鍵點原理控製關鍵點原理是控製工作的一條重要原理。這條原理可表述為：為了進行有效的控製，需要特別注意在根據各種計劃來衡量工作成效時有關鍵意義的那些因素。對一個主管人員來說，隨時注意計劃執行情況的每一個細節，通常是浪費時間精力和沒有必要的。他們應當也隻能夠將注意力集中於計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控製住了關鍵點，也就控製住了全局。
控製工作效率的要求，則從另一方麵強調了控製關鍵點原理的重要性。
所謂控製工作效率是指：控製方法如果能夠以最低的費用或其他代價來探查和闡明實際偏離或可能偏離計劃的偏差及其原因，那麽它就是有效的。對控製效率的要求既然是控製係統的一個限定因素，自然就在很大程度上決定了主管人員隻能在他們認為是重要的問題上選擇一些關鍵因素來進行控製。
選擇關鍵控製點的能力是管理工作的一種藝術，有效的控製在很大程度上取決於這種能力。迄今為止，已經開發出了一些有效的方法，幫助主管人員在某些控製工作中選擇關鍵點。例如，計劃評審技術就是一種在有著多種平行作業的複雜的管理活動網絡中，尋找關鍵活動和關鍵線路的方法。這是一種強有力的係統工程方法，它的成功運用確保了像美國北極星導彈研製工程和阿波羅登月工程等大型工程項目的提前和如期完成。
□控製趨勢原理這條原理可表述為：對控製全局的主管人員來說，重要的是現狀所預示的趨勢，而不是現狀本身。控製變化的趨勢比僅僅改善現狀重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種複雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，並對管理工作成效起著長期的製約作用。趨勢往往容易被現象所掩蓋，它不易覺察，也不易控製和扭轉。例如，一家生產高壓繼電器的大型企業，當年的統計數字表明銷售額較去年增長5％。但這種低速的增長卻預示著一種相反的趨勢。因為從國內新增的發電裝機容量來推測高壓繼電器的市場需求，較上年增長了10％，因而，該企業的相對市場地位實際上是在下降。同樣是這個企業，經曆了連續幾年高速增長後，開始步入一個停滯和低速增長的時期。盡管銷售部門作出了較大的努力，但局麵卻仍未根本扭轉。這迫使企業的上層主管人員從現狀中擺脫出來，把主要精力從抓銷售轉向了抓新產品開發和技術改造，因而從根本上扭轉了被動的局麵。
通常，當趨勢可以明顯的描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數學模型時，再進行控製就為時已晚了。控製趨勢的關鍵在於從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。這也是一種管理藝術。
□例外原理這一原理可表述為：主管人員越是隻注意一些重要的例外偏差，也就是說越是把控製的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控製工作的效能和效率就越高。
質量控製中廣泛地運用例外原理來控製工序質量。工序質量控製的國的是檢查生產過程是否穩定。如果影響產品質量的主要因素，例如原材料、工具、設備、操作工人等無顯著變化，那麽產品質量也就不會發生很大差異。
這時我們可以認為生產過程是穩定的，或者說工序質量處於控製狀態中。反之，如果生產過程出現違反規律性的異常狀態時，應立即查明原因，采取措施使之恢複穩定。
工序質量控製中廣泛采用“平均值控製圖”來判斷工序質量是否處於控製狀態。如圖2.1所示。這是一張根據產品質量指標X的分布作出的圖形，中間的橫線表示質量指標X的期望值。記作a，標記為和的上下對稱的兩條平行線，稱為置信水平（一般為90％或95％）的偏差控製線。當質量指標X的樣本平均值X落在與所圍成的區域以內時，我們有90％的把握認為工序質量處於穩定狀態。而一旦X值接連落在上述區域以外時，我們就有理由認為生產過程出了問題。這時，需要盡快查明原因，采取糾正措施。
需要指出的是，隻注意例外情況是不夠的。在偏離標準的各種情況中，有一些是無關緊要的，而另一些則不然，某些微小的偏差可能比某些較大的偏差影響更大。比如說，一個主管人員可能對利潤率下降了一個百分點感到非常嚴重，而對“合理化建議”獎勵超出預算的20％不以為然。
因此，在實際運用當中，例外原理必須與控製關鍵點原理相結合。僅僅立足於尋找例外情況是不夠的，我們應把注意力集中在關鍵點的例外情況的控製上。
這兩條原理有某些共同之處。但是，我們應當注意到它們的區別在於，控製關鍵點原理強調選擇控製點，而例外原理則強調觀察在這些點上所發生的異常偏差。
□直按控製原理直接控製，是相對於間接控製而言的。一個人，無論他是主管人員還是非主管人員，在工作過程中常常會犯錯誤，或者往往不能覺察到即將現出的問題。這樣，在控製他們的工作時，就隻能在出現了偏差後，通過分析偏差產生的原因，然後才去追究其個人責任，並使他們在今後的工作中加以改正。
已如前述，這種控製方式，我們稱之為“間接控製”。顯而易見，這種控製的缺陷是在出現了偏差後才去進行糾正。針對這個缺陷，直接控製原理可表述為：主管人員及其下屬的工作質量越高，就越不需要進行間接控製。這是因為主管人員對他所負擔的職務越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，並及時采取措施來預防它們的發生。這意味著任何一種控製的最直接方式，就是采取措施來盡可能地保證主管人員的質量。