第六章：關於人才的概述

第一節、量才用人才能最大發揮積極性

日本“三洋”電機公司總經理井植薰告訴人們：如果以每秒鍾賺1 日元計算，那麽，賺1 兆日元則需要用3171O 年的時間；如果將厚寬約1 毫米的1 日元鋁幣一個個疊加起來，長度可達100 萬公裏，可以繞地球25 圈。井植薰為什麽算得這麽清楚？因為“三洋”集團在他的領導下，從1979 年開始，年銷售額已經達到了1 兆日元。即使在經濟高度發達的日本，也隻有像本田、索尼、豐田等幾家大企業能夠達到。而“三洋”是在1946 年底才起步的企業，能夠取得如此輝煌的業績，靠的是什麽？靠的是造就人。

井植薰造就人才的做法不僅僅是培養，他還很重視體力勞動與腦力勞動的結合，他認為，隻有當人動腦筋幹活，才能稱為勞動。他反對憑主觀臆斷辦事。一次，一家公司來請求他說：“不知怎麽搞的，公司老不賺錢，您能否作個診斷？”於是，他指著零部件問陪他參觀的廠長：“這個零部件，是多少錢買來的？”

“這個..我不知道，要問問購買科長。”

“是嗎？你不知道？既然如此，讓那位購買科長當廠長如何？這樣就會

賺錢了。”

還有一次，他到一家工廠了解虧損的原因。和工廠的廠長進行了這樣一

段對話：

“是否原料買貴了？”

“不是。”

“是生產方法不善嗎？”

“大家都在拚命地工作，不用加班。”

“售價是否太便宜了？”

“並非如此。”

井植薰心理明白了，這3 個基本條件都具備，工廠不可能虧損。而現在工廠確實虧損，說明廠長根本不了解工廠的情況，於是，他對廠長說：“這樣還賺不到錢的話，隻好撤你的職。”以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不僅僅是培養。工廠經營惡化更換廠長，公司事業不振更換經理，是鐵的原則。他認為，更換領導人並不意味著是葬送被撤者。人各有其所能與不能，將其從不能的地方調到其所能的崗位上，這對被撤換者來說是件好事。