第二節、時刻把人放在第一位

1983 年，有著馬拉鬆運動員的修長外表的科林·馬歇爾就任英國航空公司總經理，從此，他對該公司產生了巨大的影響。如果說有什麽東西可以把科林·馬歇爾從所有其他英國總經理人群區別出來，那就是他不顧一切地從事自己所宣傳事業的獻身精神。

科林·馬歇爾剛任職時，他發現公司內機構風紀鬆懈，從某種角度上說，就像當年撞在阿爾亞拉麥麵前的頹喪的英國軍隊一樣。英國航空公司所進行的各種競爭都失敗了，公司人員流失駭人聽聞，獲勝的信心已喪失到令人絕望的地步。然而他的到來，航空公司工作上失誤的最糟糕階段宣告結束，開始了重新把英國航空公司司機群編組和重新調整資金的工作。

當時，人們對整個英國領航航空母艦的自信心和自尊心喪失殆盡，以致公司內外的許多人認為，即使該公司有把握幸存下來，但要重新恢複以往的榮耀似乎是不可能的。科林·馬歇爾認為英國航空公司之所以成為人們的笑柄，是因為公司工作效率低，員工們喪失信心，飛機肮髒而使顧客紛紛轉向比它小但有生氣的競爭者。

他花了近6 個月的時間考慮自己新的作戰計劃，接著就開戰了，他選定往來於英格蘭和中部地區的區間飛行服務作為他的第一戰。區域運輸是經濟計劃者的創造，英國航空公司當時對待不得不掏錢乘飛機的顧客如同對待牲畜一般。這樣做的結果是業務一落千丈，使公司蒙受了巨大的損失。當英國中部地區最後被準予在區間運輸線上展開競爭之時，英國航空公司在短短幾周內就失去了1/3 的顧客，為此，科林·馬歇爾對區間運輸進行了改革。他把膳食和飲料引進了區間運輸線，他使飛機窗明幾淨，他開創讓人在飛機起飛前買票訂座的辦法，鼓勵全體機組人員熱忱歡迎顧客，並不斷地督促地勤人員準時做好工作，從而提高了飛機起飛的準點性。他甚至還教飛行員怎樣說服內部通信聯絡係統按照他們的方法操作。

改革的成績是顯著的，該公司攬回了許多它曾失去的乘客，不多久其對手就抱怨起英國航空公司來，說它采取的是不正當的生意行為，即總是裝出一副不景氣的樣子騙人，科林·馬歇爾贏得了第一個回合的勝利。

這次勝利的重要性在於，它配合了馬歇爾戰役的全局進程，即“把人放在首位”，“英國航空公司的目標是要成為世界上最優秀的、最成功的航空公司。”他告訴全體員工說：“我們隻有堅持不懈地向顧客提供優質服務，這個目標才能達到。”從1983 年9 月開始，該公司實施了一項“顧客第一”的培訓工作。培訓首先從顧客聯絡員開始，全英國航空公司21000 名顧客聯絡員投入了一場曆時2 天的“如何使顧客感到滿意”的培訓活動，這種培訓活動以後擴及到航空公司的每個人身上。

培訓課程包括的內容有：大腦的功能、壓力的控製、身體語言以及正反兩方麵的思維等，這些課程聘請曾在SAS 斯堪的納維亞航空公司工作過的顧問來講授。為了說明學習這些課程的重要性，馬歇爾想方設法參加學習了其中的許多課程，他用自己的行動告訴英國航空公司的全體員工：處理他們之間的關係，與處理他們與顧客之間的關係是同等重要的。他說：“在一個像我們這樣的行業裏，沒有什麽生產線，因此，人就是我們最重要的財富，每件事都取決於他們如何作為一個整體來工作。”

培訓課程的學習取得了顯著的成效，在航空公司的曆史上，飛行員和機組工作人員第一次發現自己與檢查人員和行李管理員融合在一起。機組人員開始告訴地勤人員，他們曾經接待一個在檢查口非禮的乘客時，心情是什麽樣的。英國航空公司成立起“顧客第一”自願隊，想出新招來提高服務質量和改善該公司的形象，例如，在聖喬治節給每一個乘客送一朵紅玫瑰，設法從根本上改變人們對“青年飛行員是沒有保證的少年”的印象；另外，航空公司還把機票發給新的工作人員，讓他們站在受檢隊裏，體驗一下自己成為別人攻擊目標時的心情。漸漸地，“把人放在首位”成為一股勢頭，馬歇爾通過完全改換航空公司製服來支持這股勢頭。

為此，他雇用了美國設計商行蘭德公司，他認為蘭德公司是一個最好的公司，有了蘭德公司的幫助，馬歇爾並沒停止對每件細微之事予以精心細致的關照，他甚至延期發放新機艙工作人員的製服，直到對空中小姐服裝上的細條子的寬度感到滿意為止。科林·馬歇爾曾打著“我們努把勁試試”的旗幟建起了艾維茨國際商業公司，他給英國航空公司帶來的就是艾維茨的一套做法，信條是：乘客是第一的、最後的，也就是一切的一切；一個航空公司好比一個汽車出租公司，隻有提供比其他競爭對於更好聽服務質量才會戰勝對手。同時，馬歇爾還把國際電話電報公司不可多得的銳氣帶給了新公司，隻要他不忙於英國航空公司與世界各地的業務活動，他便會不斷地向高級官員們打聽他們各部門工作的進展情況。

每個部門都定期向他匯報本部門的工作情況，這並非是個帶強製性的形式。當馬歇爾召開一次任何人都可以出主意或隨便發言的圓桌會議時，他總給人一種隨和的感覺。馬歇爾給下屬們留下的深刻印象是，他對每個人都了如指掌；他工作勤奮，一般情況下每天早上7 點起床就伏案工作，無一例外地瀏覽當天的報紙，打電話給公益事務值日官核實其他的報道評論，每周至少工作5 天半。他常常徒步在機場四周轉轉，與行李管理員和汽車駕駛員談天，就好象飛行員與乘客欣然聊敘一樣；當他飛往英國航空公司的任何分公司時，他總要擠出時間與當地的工人聊聊。作為航空公司的官方代言人之一。

了解每個員工的事，是他公務中居首要的部分。他說：“如果雇員認為，你很關心他，或在感情上非常理解他的話，那麽，他就會盡心盡力，甚至不顧一切地完成他們所接受的任務。

我認識一些傑出的人物，他們性格暴躁，蠻橫無理，難與人共事，但他們都有強烈的正義感，他們說話算數，從不失言，關心他人勝過自己，他們募捐時，自己首先捐獻，並且捐獻最多，甚至當他們要求更多的報酬時，他們也明確說：‘他們首先考慮下屬的利益。’”科林·馬歇爾在接管新工作6 個月後，曾在高級官員中發動了一場眾所周知的“7 月大屠殺”，即他以慣有的細致態度研究了機群管理部門情況後，便毫不留情地把它給撤消了，大批高級管理人員被斥之門外，代之而用的是一批低級管理人員，他們中許多人年齡都在40 歲以下。

幾乎沒有一個管理人員是從公司外麵招聘來的，這些人很可能在他即將創造的新環境中產生影響，實踐證明，馬歇爾的冒險是正確的，他們將起來迎接挑戰。自然這些人就成了馬歇爾最堅定的支持者。馬歇爾的組織製度很簡單，他喜歡一些掌握很高職權的副職官員，這些人把主要權力置於自己的控製之中，他完全相信他們有能力管好各自的部門。他總是不斷地提出問題：關於工作的執行情況、工作效果，以及為什麽根據他房間裏電子發射屏幕的顯示，9 點15 分飛往格萊斯科的區間飛機9 點25 分還停留在地麵上等等。對許多英航公司的雇員來說，他似乎是無所不在的。