第二節、人事調整是一種學問

美國土木建築業大王比達·吉威特不僅稱霸於建築業界，在煤礦、畜牧、保險、出版、電視公司，甚至新聞事業界，也廣泛地大展鴻圖，獲得了巨大的利益。身為事業家的比達·吉威特，其成功的關鍵在於他那獨特的經營哲學：“倘若可以多賺1 美元，隻要有這種機會，我絕對不放棄”；以及有一種近似天才先見，當一件事尚未來臨，他便能預見它將在何時發生；和那種嚴肅而實際的人事管理專長。比達·吉威特作為經營者，能夠展開很巧妙的人事政策，激發手下的才能和工作情緒，因此工作效率非常高，人人願為他奮鬥。我們可以從下麵的實例中見其一斑。

1950年左右，比達·吉威特在同一時間標下了兩項工程。一項是在俄亥俄州建設原子爐，一項是在懷俄明州建設克林利巴堤防工程。在這兩項大小難易不同的工程，同時得標、且同時進行施工的情況下，比達·吉威特便表現出他那獨特的用人方法。所謂土木建築工程師，一般都有共同的特性，那就是麵對越困難的工程，越能提起工作興趣，幹起來越能發揮所長。

何況對於原子爐建設，既能體現出站在時代的尖端，又含有國家意義，因此他們的情緒的確都非常高昂。而對於堤防工程，大家無不認為是舉手間的小事，覺得幹起來不夠過癮。比達·吉威特對於這兩項工程的進行情況，時刻在注視著，並且根據從事堤防工程的技術人員在工作中的實際表現，隨時調配他們去從事原子爐工程。相反地，對於在從事原子爐工程方麵能力表現較差的，便送去幹堤防工程。這種人事管理辦法實施的結果，使得每個從業人員競爭意識大大增強，個個爭先，也使得這兩件工程保質保量很快完工。比達·吉威特不僅在用人方麵表現出非凡的才幹，對於新人的發掘與培養也是十分積極的。

對於剛出校門的年輕技術人員，頭一年舉行在職訓練，使其接受廣大範圍的建築技術的實際的在職訓練，使技術人員能學以致用，激發潛能。在形形色色而且為數眾多的工程中，人力物力密切配合，事事如意，工程完成得盡善盡美。比達·吉威特在用人方麵表現出來的過人之處還在於在他所經營的事業上、自己並不親自參與，始終隻指示做法，然後把一切完全托付給實際負責人，至於工作效果、更能很迅速地給予評價，絲毫不放鬆，這就是他的一貫作風。

日本汽車巨子，曾任豐田汽車公司總經理和社長一職長達40 餘年的豐田英二於1951 年在豐田公司實施了“動腦筋創新”建議製度，收到了很好的效果。豐田公司的做法是首先建立了動腦筋創新委員會，決定了建議規章、審查方法、獎金等。其範圍是，機械儀器的發明改進、作業程序的新方法、材料消耗的節減，並且圍繞著車間作業程序方麵的問題征集了新的辦法。車間到處都設有建議箱，不論誰都可以自由地、輕鬆愉快地提建議。各部門（工廠）也分別設立了建議委員會、事務局，把提建議的方針貫徹到工廠的各個角落。

同時各車間組成了“動腦筋創新”小組，組長以上對提建議的人，一定要有計劃地給以協助，所以，設有建議商談室。一個有經驗的老工人曾經說過：“開始實行動腦筋創新，我們就對車間眼前接觸到的所有事情、東西、工作以及機器，總是抱著追求‘更好’的態度。不管見到什麽，總是在探求有沒有更好的方法、更上算的做法、節省時間和工時的方法、消除使用材料等方麵的擔心和使之更便宜的方法。”

該製度實施不久，根據齋藤尚一的建議，征集了對全公司有代表性的口號。結果，“好產品好主意”這一條當選了。從1954 年起，就把這條口號在全工廠用橫寫的螢光揭示牌懸掛起來。看到這種情況的一個外國人說道：“在芝加哥機場，向導牌都是掛在越過人頭的上空，使人們看得清楚。所有的機場也都采用這個方式。你們廠的螢光揭示牌也類似這種做法。”提建議的人，就自己的建議，可以和上司商談。通過提建議，領導能夠聽到生產現場生氣勃勃的聲音，也能了解到員工掌握技術能力的程度。由於這樣不斷地反複，個人和小組都被發動起來了。

提建議所得的獎金，在很多的時間，把它作為親睦會、進修費和研究會的基金。同時它也成為同事之間相互談心、以產生新的動腦筋創新所需要的食糧。該製度的建立，既提高了員工的思想和團結的氣氛，也加強了上下級之間的聯係。員工們利用這個製度，找到了創新的樂趣，從而充分發揮自己的能力，特別是看到自己的提議得到承認而感到滿足。