14、競爭中的雙贏策略
一味地比權量力，好勇鬥狠，最後隻能導致兩敗俱傷。如果明智地做出讓步，有時會取得意想不到的效果。
當然，這種讓步不是盲目的屈服，更不是軟弱的退卻，它是在分析了可行性的基礎上，做出的理想選擇。
適當的讓步也是理想的選擇
美國的鋼鐵大王卡耐基，曾經高明地運用此法，鬥敗了不可一世的摩根。
1898年，美國總統麥金利乘當時古巴發生動亂之際，以緬因號戰艦在哈瓦那海灣發生爆炸為借口，發動了美西戰爭(當時古巴是西班牙的領地)。而與此同時，華爾街的龍頭大哥摩根，也與素有鋼鐵大王之稱的卡耐基展開了一場龍爭虎鬥。
由於美西戰爭的緣故，使得匹茲堡的鋼鐵需求高漲，而美西戰爭最後以美國的勝利而告終，使得美國在國際上聲名大振。在這樣的背景下，摩根向卡耐基發動鋼鐵大戰的意義就更加重大了。
摩根看到了鋼鐵工業前途無量，所以，他早就把目光盯在了鋼鐵生意上，並把安插高級管理人員作為融資條件，送人伊利鋼鐵公司和明尼蘇達鋼鐵公司，從而控製了這兩家鋼鐵公司的實權。但這兩家鋼鐵公司與卡耐基的鋼鐵公司相比，隻能算是中小企業而已。由於美西之戰導致鋼鐵價格猛烈上漲，摩根對鋼鐵的興趣更加濃厚，便決定向卡耐基發動進攻。
野心勃勃的摩根，一心想要主宰全美的鋼鐵公司，所以，他一出手就拿卡耐基開刀。摩根首先答應了號稱百萬賭徒的茨茨的融資請求。合並了美國中西部的一係列中小型鋼鐵公司，成立了聯邦鋼鐵公司．同時拉攏了國家鋼管公司和美國鋼網公司。接著，摩根又操縱聯邦鋼鐵公司的關係企業和自己所屬的全部鐵路，同時取消了對卡耐基的訂貨。
摩根原以為卡耐基會立刻做出反應。但事實恰與摩根預料的相反，卡耐基出奇地平靜，竟然紋絲不動。作為玩股票起家的卡耐基，他比任何人更明白一點，那就是冷靜是最好的對策，特別是在這樣的關鍵時刻，自己麵臨的對手是能夠在美國呼風喚雨的金融巨頭，如果此時匆忙上陣，那最倒黴的肯定是自己。
摩根很快意識到在這件事上栽了跟頭，他馬上采取第二個步驟，他揚言：美國鋼鐵業必須合作，是否合並貝斯拉赫姆，我還在考慮之中。但合並卡耐基公司，那是早一天晚一天的事情，摩根向卡耐基發出了這樣的挑戰，他還威脅道：如果卡耐基拒絕的話我將找貝斯拉赫姆。
別人挑戰並不可怕，但是如果摩根真的與貝斯拉赫姆聯手，卡耐基的處境就不妙了，在分析了局勢之後，卡耐基終於做出了決定：這種合並真的有趣，參加一下也沒什麽不好。至於條件，我隻要合並後新公司的公司債，不要股票。至於新公司的公司債方麵，對卡耐基鋼鐵資產的時價額以1美元比1．5美元計算。
1美元比1．5美元。這對摩根來說，條件太苛刻了。但摩根經過考慮。最後還是答應了卡耐基的條件。
沒人知道摩根是怎麽考慮的，可能是他此時已經騎虎難下，而更為可能的是，摩根考慮的是壟斷後自己將得到誘人的高額利潤。談判達成了協議，卡耐基的鋼鐵歸到了摩根的名下。按照合約，卡耐基鋼鐵公司的價額以合並後新組建的聯邦鋼鐵公司的公司債還清。
卡耐基看準了摩根的心理，同時也抓住了摩根的弱點。摩根不是要迫不及待地合並嗎？行，合並就合並，但是我還是要牽著你的鼻子走，這樣，以1美元比1．5美元的比率兌換了卡耐基鋼鐵公司資產的時價額後，卡耐基的資產一下子從當時的2億多美元上升至4億美元，幾乎翻了1倍。
卡耐基很有自知之明，他清楚自己的分量究竟有多大。他深知自己的鋼鐵業在美國所占的市場，這些市場如果失去了卡耐基的支持，勢必會有相當一部分企業因此而蒙受損失。到那時，卡耐基並不愁自己鋼鐵的出路，你不要，自然會有別人要。
卡耐基的立場看似非常軟弱。當摩根采取第一步行動時，卡耐基無動於衷。當摩根采取第二步行動時，卡耐基未作任何抵抗就投降了，但是，卡耐基看似讓步，實際上卻取得了一次大的飛躍．也可以這樣說，卡耐基退了一步，而實際上前進了兩步。摩根雖然爭得了臉麵，但並未勝利。
在爭奪中尋找雙贏
在行銷廣告戰爭中，你不可能打倒所有的敵人，也沒有必要打倒所有的敵人。事實上，許多經驗告訴我們，當市場處於兩雄相爭的局麵時，對雙方都更有好處——這就是所謂的在爭奪中尋找雙贏。
美國兩大飲料巨頭之一“百事可樂”，創立於1899年，這個牌子比可口可樂雖隻晚13年，但在第二次世界大戰前，不論其銷量或是聲譽都遠不及可口可樂。“百事可樂”飲料的創立，當時立意就是與可口可樂飲料爭奪市場的。因此，不管其飲料的配方、色澤、味道和銷售方式。都與可口可樂相似。
但是“百事可樂”飲料一直慘淡經營，由於其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力．所以被可口可樂飲料遠遠甩在後頭。當時在可口可樂公司的決策者心目中，百事可樂幾乎是毫無希望的。
1915年。可口可樂設計了一個容量6．5盎司的新瓶子，不但樣式獨特。而且適合人手握持。“這是有史以來最完美的設計。”可口可樂的人如是說。
他們不但在每個廣告中都抬出這個瓶子，還給它注冊商標。從這一年起。約有60億隻可樂新瓶流入市麵。
誰也想不到。可口可樂這個偉大創意卻給予競爭者一個迅速崛起的機會。
1939年，百事可樂以“一樣價格，雙倍享受”的價格戰，一舉擊中了可口可樂的要害：一樣花5分美元。可口可樂給你6．5盎司，而百事可樂卻給你12盎司。這一下打得可口可樂進退兩難：如果要削價，市麵上多不勝數的自動販賣機中可口可樂將無法處理；如果要增加容量，則必須放棄大約10億瓶的6．5盎司裝可口可樂生意。結果在二次大戰期間，百事可樂超過了露西可樂和胡椒博士，直追可口可樂的王座。
到了60年代，百事可樂又再接再厲，在“百事新生代”的戰略引導下。以一個接著一個的創意，將可樂雙雄大戰帶人**。
“自認年輕的消費者，百事是你的最佳選擇”，“奮起吧!你是生龍活虎的百事新生代。”百事可樂企圖借著這個概念，將可口可樂重新定位於“老舊、落伍、跟不上時代”。
兩雄相爭的最**．應屬80年代的廣告戰。從這裏，又可見百事可樂的大膽創新。
1983年，百事以500萬美元簽下天王巨星邁克·傑克遜作為廣告明星，震撼了社會大眾，然後是萊諾·李奇、唐·強生、蒂娜·托娜，一直到90年代聘用的瑪丹娜(他們還找過艾科卡和費拉羅)，一連串的巨星表演，使百事可樂的聲勢如日中天。到1988年，百事可樂公司已榮登全美10大頂尖企業榜上第7名，成為稱雄百年的可口可樂的最強勁的競爭者，引起全世界的企業家和經濟學家刮目相看，亦使可口可樂公司上下深感不安。不過，盡管百事可樂使出渾身解數，卻隻能在1985年底取得短暫的盟主寶座，在這以後，可口可樂依然是可樂市場的老大。
百事可樂怎麽會從無希望的境地趕上可口可樂的呢？讓我們先講一個故事，然後再說明各種原因。
現任美國百事可樂總裁羅傑·恩瑞可(R·Enrico)總是拿“兩個和尚過河”的故事來警惕和勉勵自己：
有兩個和尚決定從一座廟走到另一座廟，他們走了一段路之後，遇到一條河，該河由於一陣暴雨把河上的橋衝走了，但河水已退，他們知道可以涉水而過。這時，一位漂亮的婦人正好走到河邊。她說有急事必須過河，但她怕被河水衝走。第一個和尚思考了一下，決定背那婦人涉水過河，把她安全地送到對岸。第二個和尚當時沉默不語，後來也跟著順利涉水到達對岸。兩個和尚默不作聲地走了幾裏路後，第二個和尚突然對第一個和尚說：“我們和尚是絕對不能近女色的，剛才你為何犯戒背婦人過河呢？”第一個和尚淡淡地回答：“我在幾裏路之前就把她放下來了，可是我看到你現在還背著她呢。”恩瑞可在他所寫的《百事可樂稱王》一書中，不斷地告誡自己，要學習第一個和尚勇於任事的行為，而不要像第二個和尚那樣。輕易被一個成規束縛住了。
事實上，百事可樂公司自如年代開始，在恩瑞可的主持下。改革了該公司的原來經營方式，進行了5個方麵的改革行動：
1、改良本牌子飲料的口味，使其不遜色於可口可樂；
2、重新設計玻璃的瓶型及公司的各種標幟。發揮整體廣告宣傳效能作用；
3、重新策劃廣告，提高本牌子形象，當然要增加廣告的投人；
4、集中力量攻占可口可樂所忽視的帶回家飲用的廣大市場；
5、集中兵力攻占市場據點，選定本國的25個州和國外的25個地區為重點攻占目標，與可口可樂開展爭奪戰。
到1955年，百事可樂公司已克服了自己各方麵的弱點，營業額有了較大增長。市場占有率有所提高。在這基礎上，百事可樂著力實施第二階段的攻擊策略，主要是運用各種強有力的競爭手段，與可口可樂爭個高低，直接攻占可口可樂的市場。最引人注目的事，就是1985年可口可樂迎接其誕生100周年之時，該公司突然宣布改變沿用了99年之久的配方，采用新的研製配方。可口可樂為研製這個新配方，花了幾百萬美元。滿以為可以獲得新的成功的，豈料該新配方的產品上市後。引起了市場的軒然大波，消費者紛紛抗議這一改變，可口可樂形象一時為之大挫。
百事可樂的管理者們此時樂得不可開交，特地讓公司員工們放假一天。同時，花了幾百萬美元投資製作了一個電視廣告節目，在眾多電視網絡反複播放1個月。其電視廣告節目是這樣的：一個眼神急切的姑娘盯著鏡頭說：“有誰能出來告訴我可口可樂為什麽這麽做嗎？他們為什麽要改變配方？”然後，鏡頭突然轉變，這女士說：“因為他們變了，因此我要開始飲百事可樂了。”緊接著，她喝了一大口百事可樂。滿意地說：“嗯、嗯，現在我知道了。”經此一下一上，百事可樂形象鮮明地高大起來。
可口可樂雖然因改變配方的錯誤決策帶來上千萬美元的損失，並失去了一些市場，但它不愧是老牌大企業，不會因此一獗不振，相反迅速糾正失誤，大做廣告向廣大消費者承認錯誤，表示尊重顧客的意見。而百事可樂公司也並不因此放鬆進攻，乘勢開展各種促銷活動和針對可口可樂的各種廣告活動。最突出的一個例子，是1987年間．可口可樂公司為了奪回失去的部分市場，投資250萬美元和雇聘了1000多人參加，拍攝一個60秒鍾的電視廣告，廣告由英國一位著名導演作策劃。拍攝後，在各大電視台反複播放。百事可樂公司獲悉可口可樂公司這一舉動後，於1988年初，利用當時最走紅的影星——美國荷裏活的米高積遜做廣告演唱，單支付演唱酬金就達500萬美元之多，可謂世界最大手筆的廣告。
百事可樂公司這樣做，絕非為了爭口氣，而是透過廣告行為競爭企業的形象，以壓倒競爭對手而奪得消費者的認可，最終達到占領市場。百事可樂經過5大戰役，果然成效顯著，其銷售量和營業額1965年比1955年增長了4倍多，到1975年其名聲已大振。據統計，當年百事可樂在2700萬美元以上的飲料消費市場中，占有率為32％，而可口可樂占40％，百事可樂與可口可樂相差不大了。此後，百事可樂以更強勁的競爭手法，與可口可樂爭奪世界飲料市場，例如，可口可樂在中國立了足，百事可樂當即也來中國設廠。
但是，以近50年的努力，百事可樂卻未能打敗敵人，百事可樂看來是注定要打輸這場戰爭嗎？未必。
“當大家對百事可樂——可口可樂之戰興趣盎然時，雙方都是贏家”。百事可樂的總裁羅傑·恩瑞可這句話為“未必要打倒敵人”做了最佳的注釋。恩瑞可接著指出，持續的戰爭，目的在於維持大眾的好奇心：“喂!今天百事可樂這樣做，你想明天可口可樂會怎樣做？”顧客的興趣擴大了市場，兩家公司提供的創意越多。喝可樂的人就越多，所以可樂之戰一定要有趣，如果隻是一家公司在表演，那這場遊戲就像開了蓋的汽水，氣泡很快就會消失。這場可樂戰還會持續下去，可能是可口可樂領頭，也可能百事可樂稱王，但這都無關緊要——因為可口可樂與百事可樂都是大贏家。
有時不免要夾緊尾巴做人
夾起尾巴做人，話雖然是粗俗了一些，但裏麵包含的大道理。
從不得意忘形，而是時刻注重修煉自己，時常警戒自己不能揮霍奢侈，不能腐化墮落，這樣才不會玩物喪誌、失去進取精神。
飽暖思**逸。居功自傲，最終導致的將是惹火燒身。有些暴富起來的人，花錢如流水，往往一擲千金，令人痛惜。本來可以成就的大事業，可能因此而一敗塗地，難以東山再起。夾緊尾巴做人，既是最普通、最基本的做人道理，也是個人素質的良好體現。有品味的巨商富賈，往往生活儉樸，對自己的生活要求甚嚴，始終保持令人欽佩的品性。
若論富翁，台灣的王永慶可謂超級富豪，王永慶不僅是台灣最大的集團——台塑集團的董事長，也是台灣工業界的領袖，更是世界聞名的富豪。據美國一家雜誌80年代末期編製的世界超級富豪排行榜，王永慶名列世界第16位。然而，就是這麽一個擁有數十億美元家產的超級富翁，個人生活卻節儉到令人難以置信的程度。在家中，他每天堅持做毛巾操，所用的那條毛巾竟用了20多年。直到實在無法使用為止。家裏用的肥皂，即使剩下一小片，也不會丟掉，而是將其粘附在大肥皂上，力求用盡其剩餘價值。
王永慶的這種作風，在公司裏也同樣保持著。他一般在公司裏吃午餐。他不搞特殊化，吃的是和一般部門主管一樣的盒飯，邊吃邊聽匯報．檢查工作。招待客人，並不是到豪華大飯店裏去大擺宴席而是在各分公司設立的招待所裏設便飯招待客人。
大企業裏的高級管理人員一般都配有轎車，但台塑集團出於節約的考慮，不但處長級沒有配備轎車，就連經理級也沒有專車，一旦發現下屬有鋪張浪費現象，王永慶的處罰是相當嚴厲的。
一次，有4名部門主管因公請了3位客人吃飯，一頓飯吃下來，7個人吃掉了兩萬元新台幣。王永慶知道這件事後，不但把4位主管狠狠地教訓了一頓，還對他們處以重罰。
像王永慶這樣的超級富豪，一擲千金對他來說是輕而易舉之事。但他能時刻告誡自己不得意忘形、不玩物喪誌。
佛教上講，人的一生就是受苦的過程，我們不能要求每個人都來信奉這個觀點。但是，你要謀求發展，就要處處小心謹慎，穩步前進，夾起尾巴做人，話雖然是粗俗了一些，但裏麵包含的大道理．還需要我們慢慢去領悟。
王永慶生活上節儉，但他絕對不是一個守財奴。他創立的長庚醫院，收費標準大大低於其他醫院。他多次捐款給社會福利和公共事業，而且出手闊綽，毫不吝惜，他曾經一次捐給一家醫院2．5億新台幣，用於醫院的擴建改造。
放在曆史的長河中，每個個體生命都是渺小的。王永慶正是認識到了這一點，所以從不得意忘形，而是時刻注重修煉自己．夾起尾巴做人。他的生活方式不是自找苦吃，而是警戒自己不能揮霍奢侈，不能腐化墮落，以便使自己的事業有更大的發展，反之，很可能玩物喪誌，失去進取精神。