7、切忌盲目擴大公司規模
規模效益、有限責任公司、集團、股票上市……都是好聽、時髦的事物。但它也可能是個陷阱。
在實現現代企業製度中出現了一些誤區。如不糾正，後患無窮。
現在從上到下，都把企業兼並、規模盤大作為一種企業搞活經營、增強國際、國內競爭力的主要手段．這種做法有失偏頗。
首先，企業規模不等於規模效益。決定企業在市場上競爭能力的最關鍵的因素是企業效益。“船大”並不一定有市場競爭能力。例如，韓國1996年最大的49個財團銷售額占韓國國內生產總值的97％，但其利潤總額隻有6500萬美元，若把破產的韓寶集團包括在內，則最大的50個財團是淨虧損。相反，“船小”未必沒有國際競爭力，目前國際上計算機行業叱吒風雲的幾家大公司，幾年前都是一些名不見經傳的小企業。台灣地區幾乎所有行業都是小企業，利潤率相當高，成長也相當快。
其次，不是所有產業都適合規模經營。從世界範圍看，能夠發揮出巨大規模經濟性的產業主要集中在工業化時代的傳統產業。隨著傳統產業時代向信息化、知識經濟方向延伸，新經濟的繁榮與發展。眾多新興行業、服務產業，不斷追求多樣化和多變性，一些中小企業實力大增，“恐龍企業”的時代逐步結束。因此，不分產業、不加分析地片麵追求規模化。是不能適應新時期市場競爭新要求的。
企業規模片麵求大
一般人總認為企業應該是越大越好，所獲得的利潤也就越多。其實企業並非越大越好，隻有適合自己的才是最好的。在企業越來越大時我們應該注意以下問題：
一、產權單一。
我國民營企業雖然產權清晰，但產權清晰並不等於資本結構的集中單一，如果說改革開放到今天，大部分國有、集體企業都在實行兩權分離，搞股份經營，而我們的一些民營企業還在固守單一的私人所有製，那麽反而會限製企業的發展。
二、小富即安。
隨著國內買方市場的形成、國企體製的改革，加之中國加入WTO在即，外商獨資企業和外國資本必將以更快速度，在更多領域進入國內市場，應該說這一切對於民營企業的發展，既是難得的機遇，也是強勁的挑戰。可惜的是，不少民營企業並未清醒地認識到經濟形勢和政策環境的這一變化，仍然殘存著“小富即安”的陳舊觀念，缺乏積極應對的戰略和策略，不思進取。
三、貪大求全。
中國民營企業規模普遍偏小，企業應該根據實際情況不斷增加投資，走規模經濟的發展路子。但是，規模經濟並非是說企業的規模越大越好，擴張規模應當適度而行。判斷一個企業規模的大小，不僅僅是看資本，更重要的是看資本運營效率或資本盈利能力。企業應當把規模擴張作為手段。而不應把規模本身作為目的，企業的目的還是賺取利潤，任何時候規模都要服從效益。
四、極端冒進。
對每一個企業來說，其成長都有其獨有的客觀規律，必須尊重而不能超越。如果說我們心浮氣躁，盲目求快，最終會因資金實力、內部管理等因素，把企業弄得千瘡百孔。因此，民營企業家要想使企業在競爭中永遠立於不敗之地，就得紮紮實實，一步一個腳印地前進。
五、盲目造名。
近年來，一些企業重視盲目造名，認為名聲一有什麽都有。事實證明，造名可能會產生轟動效應，但造名的成本也往往較高，況且有的產品受其效用性所限，並不具備產生影響的條件，因此也就不可能取得理想的效果。當然這並非說企業就不需要造名。但更重要的是造實，產品的質量始終是第一位的。
六、多元經營。
許多人認為，多元經營可以降低風險，實際上這是一種錯誤的經營理念。現在有不少企業看到別的行當賺錢，便見異思遷，既不考慮是否是自己專長，也不考慮多少人已領先一步進入，結果隻能是什麽都想搞，什麽都搞不好。市場雖大，但隻有你能先看到別人看不到的機會，並且領先一步去動手，才可能成功。如果不能做到這一點，那麽與其跟著別人走，在一個陌生的、自己沒有把握的行業去冒風險．倒不如把自己已經熟悉的、最具優勢的產業、產品做大做深做透。正如一位經濟學家所言：“做企業像做人一樣，時時刻刻都會麵臨各種利益的**，千萬不要過分多情，很可能得到的不是‘餡餅’而是‘陷阱’。”
七、戰略危機。
戰略危機是企業最大的危機，許多民營企業恰恰沒有認識到這一點。毋庸諱言，目前我國的有些民營企業經營者職業化意識並不很強，他們過多看的是眼前的路，缺少遠大意識，缺乏對企業長遠發展的戰略謀劃，這樣下去很有可能使企業走進“死胡同”。
八、獨斷專行。
在民營企業，一個人說了算，在某些方麵確實可以作到決策快、效率高，但是這種管理風格也極易導致決策隨意、任人唯親等弊端。現代企業發展對企業的管理提出了更高的要求，我們的民營企業家們如何精於管理，苦練內功，使企業能夠長遠發展。
企業一味公司化
所有企業都要向現代公司發展。於是許多一人(家庭)小店、小廠都想方設法要拉攏另一人或虛擬一人為股東成立公司，設計一套根本不存在或根本不去操作的董事會、監事會和企業章程；一些經營、運轉正常的工廠、商店也想方設法改製為公司製企業，僅僅是為了罩上有限責任公司或現代企業製度的光環。我們知道，公司製是現代企業製度的重要組成部分，但決不是唯一表現形式。在發達市場經濟國家，並不是所有企業都要搞成現代公司的。如美國，兩千多萬家小企業中。以公司作為組織形式的僅有200多萬家，隻占10%左右。實踐證明，獨資、合夥企業形式簡單，設立方便，個人自主性強。有利於小企業的成長和開展市場競爭。一種企業製度是否優越，主要看是否能夠降低交易成本，是否有利於企業發展。不能被現代企業製度、公司製企業的表象所迷倒，盲目求“洋”。一些“人力資本”起主要作用的企業、小規模企業，采用個體業主製和合夥製也許是一種更好的選擇。
企業盲目集團化
現在大小企業都掛個集團牌子，好像變成集團檔次就高了。目前，很多已成立的集團公司既不是具有產權集中特點的公司。也非英國式的由母公司控股子公司的集團公司或日本式的鬆散聯合的企業集團：
一是存在多級法人的情況，這種分級、多級法人製違反了企業組織學基本原則，也與民法中關於獨立法人製度相悻，容易導致都負責又都不負責的情況發生。
二是集團公司僅僅是為了規模擴張的需要，由政府行政力量撮合而成。成員企業之間權責不清，合同關係不明，相互之間侵權、要挾、扯皮、磨擦之事經常發生。內耗大大提高了交易成本，最後很可能是悲劇。
三是集團內各企業間業務上缺乏互補性。
企業爭相股票上市
當前企業組織形式變革中，有一種極不正常的現象，就是企業股份製改造過於衝動，尤其是股票上市的衝動非常強烈。很多企業股份製改造的條件、時機遠不成熟，就拚命追求上市．於是不少企業上市是有隨意性、片麵性，隻把股票上市作為一種籌資手段。這是很危險的，也可說是不負責任的表現。
大家知道用股票籌資，與銀行貸款相比，並無絕對優勢。股票對於企業來說，無須還本，但必須付出公開企業經營活動、盈利分紅的代價。目前，銀行資金較為充足，利率一再降低，企業通過銀行籌資成本有下降之勢，對於一些企業來說。有可能通過銀行籌資比股票上市更劃算，關鍵要根據企業的各方麵情況統籌分析。
國外企業，尤其是高科技企業是不願意輕易發行股票上市的，像微軟、網景等公司上市都是很晚的。我國目前很多企業不從改善經營管理方麵下功夫，盲目追求企業股票上市，甚至不惜“包裝上市”、“借殼上市”、“捆綁上市”乃至采取欺騙手段上市。這種短期行為貽害無窮，嚴重的會給社會和政府製造麻煩。
發展並非是越快越好
我們這個民族，在文化和政治意識深處，除了喜歡“大”，還特別鍾情“快”辦企業也不例外，可結果呢？往往是“快”的“長”不了。為什麽？企業是由有生命的人組成的有生命的組織，有其成長的不以人的意誌為轉移的客觀規律。拔苗助長，必然是欲速則不達，到頭來還得回頭補課。如果弄得千瘡百孔，一旦深層次問題在某種偶發性導火索的引誘下爆發出來，想補課也沒資格了。企業經營好比一場沒有終點的馬拉鬆比賽，不是看誰現在跑得快，而是看誰能在關健時刻跑到別人的前麵。
建國快50年了，我們逐步認識到我們還處於社會主義的初級階段。提出建設社會主義市場經濟體製也不過幾年的時間，可以說，我們中國的企業總體上也還處於初級階段，還未經過市場經濟驚濤駭浪的洗禮。象過去搞“超英趕美”一樣，硬要來個“大躍進”，搞出若幹個大企業集團，對於國有企業來講並不難，隻要上級一聲令下就可以了。甚至可以一夜之間把本地區或本行業的國有企業都合並起來，要個大，真不一定比“世界500大”的最末一位小多少，但問題是這樣拚湊出來的企業集團又有何競爭能力。能管好這樣的“大企業”的職業企業家又在哪裏？發展大企業快不得，一定要尊重企業成長的客觀規律，承認中國企業總體上還處於市場經濟中企業的初級階段這一現實，讓企業在競爭中紮紮實實、一步一個腳印地成長。
集體決策優於個人決策
集體決策往往是折衷的結果。因為決策的依據是過去發生的事實，決策的方法是邏輯推理，否則大多數人不可能認可，也就不可能是真正意義上的集體決策，這種決策模式適合於非競爭性決策。市場經濟是競爭的經濟，領先一步的競爭優勢往往來源於企業家的直覺，不可能完全靠過去的事實和邏輯推理來完成。如果光靠事實和邏輯推理，你推出來的東西別人也同樣能推出來，也就沒有人能真正形成領先一步的競爭優勢。
市場經濟中企業的決策就像在大霧中踢足球，雖然不能總是知道球場上的真情。但具有良好預見性的熟練球員還是占有優勢的，這種優勢的來源是在長期的足球生涯中形成的經驗和直覺，是任何集體決策所不能替代的。所以，對於屬於典型的競爭性組織的企業，職業企業家的個人決策不但可以對瞬息萬變的市場作出及時的反應，更重要的是可以依靠職業企業家的經驗和直覺做出超越邏輯的預見和決定。
多種經營可以降低風險
幹什麽風險最小？幹最懂的事情。不懂的事情幹得越多，出現問題的機會也越大，風險自然也越大。人們經常用“雞蛋不能放在一個籃子裏”來比喻多種經營的好處，但一個人隻有一雙手，精力有限，如果竭盡全力後。連一個籃子裏的雞蛋都拿不住的話，那麽把雞蛋分到十個籃子裏就拿得住嗎？恐怕風險更大。在市場經濟中，沒有人什麽都能幹，什麽都幹得好，每個人(包括領導)、每個組織(包括政府)、每個企業(包括好企業)，隻有幹自己所擅長的，才能最大限度地發揮自己的作用。也才能最有效的控製風險。
什麽賺錢幹什麽
別人能賺錢的項目，如果不是你的專長，你不但不能賺錢還會賠錢。在市場發育的早期，大家都是白手起家，誰先看到別人看不到的機會，並且領先一步去幹了，自然就能賺到錢。隨著市場的發展和成熟。在許多領域，都已經形成了一批積累相當實力的企業，如果還是本著什麽賺錢幹什麽的思路操作，成功的機會會越來越小，風險會越來越大，因為你看著能賺錢的，如果不是你所擅長的，一旦有企業可以利用其現有優勢在這個領域參與競爭，那麽他的成本就會更低，很快就可以把在這方麵沒有資源、或者隻有較少資源可以借用的企業擠垮。做企業像做人一樣．時時刻刻都會麵臨各種“利益”的**，千萬不要過分“多情”，很可能抓到的不是“餡餅”而是“陷阱”。
自己的事自己幹
由於傳統和文化的原因，我們的一些企業和企業家喜歡自己操作本企業的一切經營活動，這種心情是可以理解的。在傳統的計劃經濟體製下，企業的領導者是政府的官員，官員必然從權力角度考慮一些問題，自己企業的事情自己做是一種有利於權力擴大的選擇。但在市場經濟中，不論是個人還是企業如果什麽都想幹的話，很難競爭過那些專門幹自己最擅長的個人和企業，分工和專業化是市場經濟發展到一定程度的必然趨勢。自己擅長的事自己幹，自己不擅長的事交給擅長的企業去幹，成本會更低，風險也會更小，資本運營效率自然會高得多。
成功會帶來成功
成功可能會帶來一連串的問題：迅速擴大規模；急於跨入新領域：組織機構迅速膨脹；忽視改進自己的漏洞等等。在各方麵的一片讚揚聲中，會產生一種自滿，甚至是過分自信的氣氛，如果不能“吾日三省吾身”，時刻保持警覺性，成功會誘使你失敗，很可能是慘重的失敗。
成功容易帶來的最大偏差：成功者在喜氣洋洋中過分高估自己，有意無意中也就忽視了對取得成功的客觀條件重要性的充分認識，喜歡把過去成功的經驗簡單地搬到新的事業上，而且往往很有信心，期待下一個成功的盡快到來，結果常常事與願違。
有了好產品就有了一切
在國內，抓住市場空隙，推出一個好產品，一年兩年賺點錢並不難，難的是五年、十年、二十年……還能立於不敗之地。我們將看到，越來越多的企業將在創造更多的滿足顧客需要的好產品的基礎上，構築特有的企業文化、經營機製與競爭戰略，確立自己的核心能力。有了核心能力，才能麵對瞬息萬變的市場，創造出越來越多的好產品。
我記得不論是在中學還是在大學，老師經常教育我們說：“學習能力比知識更重要”。因為有了學習能力可以更快更好地掌握更多的知識，甚至可以為人類發展新的知識。而能力又是在學習知識的過程中形成並不斷提高的，能力也隻有通過知識才能為社會做出貢獻。企業的核心能力就相當於個人的學習能力。企業的產品相當於個人的知識。可以說，企業的核心能力比其產品對企業競爭能力具有更為深遠的影響。
企業上市後就可以鬆口氣了
有經濟學家指出：“國有企業過去吃財政，然後吃銀行。現在是吃股民”。企業為投資者賺錢是天經地義的事，怎麽財政、銀行、股民倒成了國有企業“吃”的對象？看來，我們的國企還不是真正意義上的企業，許多國企沒有搞好，不僅僅是企業家能力問題．關鍵是企業是國家的，一些人沒有象關心自己袋裏的錢一樣關心我們的國有企業，自然也就沒有足夠動力徹底搞好國有企業。不論是國企發展的動力問題還是能力問題，要徹底解決需要假以時日．現在特別需要的是中國企業家的良知和強烈的社會責任感，珍惜股東對您的信賴，用好股東交給您的每一分錢。請記住：“發股票拿來的錢。不是利潤，是股東的血汗錢，是拿來請您給賺錢的，用好這麽一大筆錢實屬不易，不加把勁，兩三年以後就見分曉”。
要從產品經營“上升"到資本運營
許多人認為資本運營比產品經營“高級”，所以要學習，而且還要立即操作起來。資本是一種特殊的商品，資本的買賣或稱資本運營比產品的買賣要複雜得多，從這個意義上講，資本運營是比產品經營“高級”。但任何所謂“高級”都是建立在“初級”的基礎上，真正直接創造財富的是千千萬萬個生產各種滿足人們物質和文化生活需要的進行產品經營的企業，“高級”的資本運營是以“初級”的產品經營為基礎的。產品經營是企業家的專長。企業家需要懂得資本運營，資本運營是中國經濟體製與國企改革發展到今天的必然選擇，資本運營是企業發展過程中的永恒課題，對中國企業來講，也是一個嶄新課題，而投資銀行是資本運營的設計師和組織者，所以資本運營的操作還是讓這方麵的專家——投資銀行家來幫忙吧!千萬別被所謂的“高級”所**，企業家的產品經營專長才是最需要“上升”的，也是我們企業家應該經常學習、研究、操作的最“高級”的工作。
企業做得越大、發展越快競爭力就會變得越強嗎？什麽賺錢就能幹什麽嗎？自己的事自己都幹得了嗎？企業上市就可以鬆口氣了嗎？
辦企業為什麽？為了給人看？為了權力欲？為了成就感？如果為這些，當然越大越好!事實上，任何企業都是為了獲取利潤與回報，從這種角度來看，“船大”未必就有國際競爭力，未必就能產生高效益。我國已有的一些大企業，資產數百億人民幣，有上千名工程技術人員，擁有比較先進的機器設備，可謂不小了，但這些企業的內部管理至今做得還很不到位，即使把它搞得再大，其產品還是不易進入國際市場，“船小”也未必沒有國際競爭力，台灣的電子行業中大企業屈指可數，但是許多中小企業資運營效率相當高。國際競爭力越來越強；意大利全國有135萬家企業，其中絕大多數是中小企業．生產了許多世界級名牌產品，有的企業經營了上百年。職工隻有幾十人，可營業收入卻高達數千萬美元。可見，企業該大則大，宜小則小。決定企業國際競爭力的關鍵不是企業大小，而是其資本運營效率或資本盈利能力，是企業的傑出性。企業生存和發展靠的是其傑出性而非規模性，傑出性是根本，規模性應該也隻能建立在傑出性基礎上。什麽樣的規模有利於使企業在市場競爭中更傑出，這樣的規模對該企業來講就是最經濟的規模。
許多國有企業之所以有今天的規模，在很大程度上不是因市場競爭而形成的，而是靠上級根據各方麵需要決定的。憑心而論，許多國有企業連現有規模下適應市場經濟要求的機製還遠未建立起來，連現有規模下的經營管理還未做好，在這種情況下把規模做得更大是不符合市場規律的。民營企業從市場中誕生，在競爭中成長，曆史最長的民營企業也不過是十幾歲的“少年”，還處於成長的初級階段，也還不具備大規模連續性兼並收購別的企業的實力。不錯，並購企業是最常用的一種資本買賣或運營方式，也是市場經濟所有商品交易中最複雜的一種，兼並收購對企業發展至關重要，正如諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒所說：縱觀美國著名大企業，幾乎沒有那一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼並、收購而發展起來的”，但凡事有度，物極必反，今天還在宣傳自己在“很短的時間內”又“成功地”收購了多少企業的企業家，三年後可能會感到消化不良、步履艱難，這恐怕還是好的，那些不幸的可能等不到三年了。