6、基準借鑒並不等於拿來主義

隻有盯住產生最佳效果的行業中最優經營管理實踐，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上。

中國富有遠見和進取精神的企業家。常在苦苦思索如何抓住稍縱即逝的市場機會，成功進入一個新興行業，並不斷擴大市場份額。對這個關係企業發展方向和前途的戰略性問題，其實發達國家的許多企業已在各自經營管理實踐中進行了探索，並形成了有效進入新興行業和市場的若幹戰略。但這些戰略如何在中國這個正向市場經濟轉化的地方生根發芽這還是一個很重要的課題。

基準借鑒能否成功，取決於企業多大程度上理解了這一概念本身。

在向你的組織解釋基準借鑒的好處時。你是否發現自己處於被動的境地？更糟的是，你自己在基準借鑒的過程中也遇到麻煩？

當對於基準借鑒的批評顯露苗頭時，或者當你也開始懷疑時，尋找基於事實的答案是非常重要的。

成本太過昂貴

質量對於生產診斷成像設備的保健產業來說非常關鍵。正因為如此，進行了多年質量提高的探索後。Medrad公司於1990年春天開始了自己的質量運動。

過去四年裏，Medrad公司的質量小組走遍了美國大陸，參觀拜訪質量競賽獲獎企業。通過這些走訪，他們獲得第一手的觀點和信息，了解了這些業界領袖在員工授權、員工評估程序、現金流管理、客戶訂單管理和信息係統等廣泛領域中的管理實踐。

“我們學到了很多好點子，並把它們的很多做法加以調整後應用於我們自己的運作中，”負責企業質量流程的副總裁RobertGraham說，“而在某些方麵，我們自己的流程一直很令人滿意，甚至比它們的更先進。”

每個實行基準借鑒的公司裏幾乎都能找到類似的成功例子。然而，一種盛行的觀點認為，這一過程過於昂貴，阻礙了一些潛在的參與者采用這一方法。

的確，基準借鑒是要付出代價的。Graham也承認這一點：“通常，旅行要有費用開支，同樣地，員工在旅行和會議中所花費的時間也是間接成本。”盡管如此，基準借鑒的過程仍然沒有某些人所認為的那般昂貴。

控製成本的一個好辦法是：通過一次基準借鑒，解決一個問題。“有些人認為基準借鑒是一個極其困難和複雜的過程，實際上並非如此，”Graham澄清道，“你不必把基準借鑒看成是一個多大的項目。不必一次檢查所有的流程。你可以界定一個很窄的項目範圍，通過基準借鑒降低部分成本。”

此外，要降低旅行費用和節省會議成本，必須高效地工作和有效地溝通。“首先，你必須事先做好準備，”Graham解釋說，“在你出發拜訪別的公司之前，你必須清楚地知道自己的具體問題在哪裏，想要實現什麽目標，在此次旅行中要尋找什麽。然後你必須讓你要拜訪的公司也知道這些信息。基準借鑒是一個雙向的過程，你要了解對方公司想從你這裏獲得什麽，以及你願意與對方分享哪些東西。”

管理層不支持

盡管一些經理人仍然對基準借鑒能給他們公司帶來什麽好處持懷疑態度，但柯達公司(EastmanKodak)的企業基準借鑒總監TurkEnustun相信大部分高級總裁都持積極的態度。

“經理人從本質上說都是善於競爭的。任何善於競爭的人都會觀察別的公司在幹什麽，”Enustun說，“因此，大部分經理人在內心都是基準借鑒的執行者。他們知道需要把別的公司的實踐與自己的進行對比，而且他們很善於做競爭性分析。”

在進行了這些比較之後，很自然地，經理們就會問一些很關鍵的問題：別的公司是如何獲得好的業績的？我們能從他們那裏學到什麽？我們能否實踐一些他們的思想？這能否使得我們做得跟他們一樣好？

他舉了個例子：“1990年初，我們的製造部門開始在內部收集不同產品的基準借鑒數據。在比較了我們在世界七個地區生產的六到七種不同產品後，發現了在質量、成本、庫存水平等方麵的巨大差異。這一信息大大引起了製造部門總經理的注意，他成為基準借鑒的堅定支持者。他承認，如果企業的每個生產單位在這些方麵都與最好的部門做得一樣好，我們就能將公司的利潤提高幾百萬美元。”

學習最好的公司

基準借鑒在PacificBell公司過去三年的進步中起了不小的作用。“從業務規劃到電纜破損預防，我們在廣泛的領域進行基準借鑒。”PacificBell公司質量中心的前任基準借鑒經理AlPozos說。

PacificBell公司在進行基準借鑒時，並不總是一致同意以公認其做法最優的公司為標準。Pozos指出。並不一定非得采用最好的公司的標準來獲得想要的結果。實際上，與那些並非頂尖的公司合作有很多實在的好處。

為什麽呢？那些擁有最佳實踐的公司往往因為有太多的企業要求與之進行基準借鑒合作，而不得不拒絕一些潛在的合作夥伴。“而且。你自己公司的實際情況與那些最佳的公司之間常常有巨大的差異，需要一個巨大的飛躍才能達到他們的水平，”Pozos說，“有時候實行漸進的變革會更好。”

人們通常總認為。把不是最佳的公司作標杆，有可能會獲得劣質的信息。但是事實上往往並非如此。

在基準借鑒方麵與次佳的公司合作已經為PacificBell公司帶來了積極的效果。“例如在衡量客戶滿意度方麵，我們與在該領域並不一定是最佳的公司合作，”Pozos說，“獲得了足夠有用的信息，使得我們節省了900萬美元的成本。另外，當我們就如何處理雇員建議方麵向別的公司基準借鑒。獲得的數據幫助我們節省了1,200萬美元。”

Pozos這樣總結：“你可以從奧林匹克運動員那裏學到東西，但你也可以向地區性的網球選手學習。”

本行業中沒有榜樣

BrianAndes最近收到一家電話公司要求基準借鑒的信函，希望能得到關於如何保護地下電纜網絡方麵的幫助。Andes是Tenneco公司負責業務流程完善的總監．該公司的產品和服務與電話公司很少有相似之處。電話公司為什麽選擇他作為基準借鑒夥伴呢？

在Andes看來，相似之處是非常明顯的。“我們沒有地下電纜，但我們有地下管道係統。”他指出，“我們的流程對象可能不一樣，但我們解決問題的方法可能是類似的。”

Andes破除了這樣一個誤區，即要有效地實行基準借鑒，必須與本行業中的公司合作。“這是一個錯誤的思維定勢，”他說，“即使不同的公司或行業也會有相似的流程或共性的問題。”

他舉了個例子：“Tenneco公司有6個子公司，他們互相之間有銷售關係。我們非常想更多地了解別的公司在企業內部結賬方麵的流程，”他解釋說，“但是當我們開始收集企業內部結賬方麵的信息時。我們才發現這是一個很隱秘的領域，很少有公開發表的信息可供我們參考。”

因此，Tenneco公司工作小組擴大了搜索範圍，先找出那些同樣有內部結賬情況的公司，然後篩出已經做得很成功的榜樣。這個辦法使基準借鑒工作開展得很成功。

Andes解釋說，要想找到合適的基準借鑒夥伴，需要不斷通過詢問識別學習的機會。“加入國際基準借鑒信息交換所(International Benchmarking Clearinghouse)的好處是網絡關係，”他指出，“不論何時當我為某事給某人打電話，我都檢查一下當前有哪些基準借鑒的項目，問問他們正在做什麽。”

隻適合大公司

宣稱基準借鑒輸出隻適合大公司並不奇怪。大公司不但擁有進行大規模基準借鑒所需要的人力和財務資源，而且可以安排專門的組織部門幫助別的公司向其基準借鑒。

但是正如KenDooley所指出的，基準借鑒也能讓小公司受益。他是Syntron公司的質量經理，該公司為地震和勘探工業生產水下電子產品，在世界各地大約有300名員工。盡管規模不大，該公司積極地開展基準借鑒。

Syntron公司傳統上一直與規模相仿的公司合作。“與規模相仿的公司開展基準借鑒會更容易些，”Dooley指出，“但更重要的是，開展基準借鑒的流程可能對我們雙方都有益。”

“這是因為不同規模的公司用不同的方法處理其流程。一個大公司最佳的流程，對一個小公司來說很可能不是最好的和最適用的。例如，一個對接收貨物的流程進行基準借鑒的小公司很可能發現。在大公司很有效的流程對他們根本不適用。”

Dooley承認，基準借鑒隻適合大公司的錯誤觀念打擊了一些小組織參與基準借鑒活動的積極性。“我想將ISO的認證流程向國際標準靠齊。”他回憶說。“但當我剛開始與同行業中類似規模的企業接觸時，他們在比較了流程之後覺得沒什麽可學的。他們認為自己所做的是獨一無二的，因為他們在組織內部整合了各種流程，而這些流程在大公司裏可能是分開單獨進行的。但在我們討論了他們的流程，以及他們是如何製定文件，如何審計和為認證準備之後，他們改變了想法。”

“不論公司有多大，任何流程中都有相似的因素，”Dooley堅持說。“實際上，當大公司計劃整合其經營運作的時候，它們也可以通過向小公司的基準借鑒中受益。”

“基準借鑒是一個學習的過程，能否成功在很大程度上取決於你是否真正了解你所研究的流程，”Dooley說，“與越多的公司交流——不論其規模大小——就會獲益越多。”

效仿最佳效法不夠

七十年代末期，施樂受到目本公司強有力的挑戰。日本的複印機售價幾近施樂的生產成本。施樂的市場份額陡轉直下。施樂對日本對手多年都置諸不理，最後不得不正視現實。

施樂采用了多種途徑進行反擊，基準借鑒是其關鍵一招。員工通過基準借鑒，明確了什麽是最佳做法，然後予以實施並漸漸成為這方麵的高手。不僅生產部門，公司的其他所有部門，包括裝運、內部審計、財務和培訓都要實行基準借鑒。同多數製造型企業一樣，施樂公司的成本大多不是生產方麵的。而是集中在人頭費和一般管理上。因此公司各部門都必須實行基準借鑒。學會如何在工作中出類拔萃。

基準借鑒中重要的一環是，不隻在業內、還要在業外尋找最佳做法。例如，在倉儲方麵，施樂以L·L·Bean(編者譯：愛樂公司)為借鑒基準。在業外尋找借鑒基準實際上更容易些，因為直接的競爭對手不太願意分享信息。

基準借鑒是把自己公司的業務流程與市場領先者持續比較和衡量的過程，這是一個強勢概念。盡管向最強者學習具有很優勢的價值，許多經理認為這種借鑒極具威脅性，因而極力否定其價值。他們辯解道，別的公司與他們很不相同，無法比較。別的公司的所作所為與他們全不相幹。

在施樂公司，人們不願意與其他公司進行基準借鑒，總是不斷找出他們不願這樣做的正當理由，如日本人的文化不同、政府支持他們並擁有良好的教育體製。大家普遍拒絕麵對現實．施樂領導層不得不說服員工，使他們相信可以通過研究其他企業進行學習、取得提高。看來，實行基準借鑒的最大障礙不在實施的流程本身，而在於如何促使人們去實施。

基準借鑒要求公司領導幫助員工正視事實。看到他們並非最好，因此還必須提高。它還需要員工花大功夫去摸透自己的流程．去參與和學習基準借鑒的流程。至為重要的是，公司領導層需要這樣一位行政總監：他必須深知，依靠二流的運作，要取得世界一流的成功，無異於癡人說夢。