第四章 管理者必須做好的一件事——決策
管理者的決策應立足何處
德魯克認為，管理最本質的內容就是合理決策的過程。每個經理人每天都要參與製訂和執行關係到企業生死存亡的各類決策，決策是管理活動中最關鍵的一環。無論是在企業發展的哪一階段，決策者都必須明確自己想要達到的目標及實現的可能，都必須審慎地認識到決策的有效性及可操作性。
1984年，王石在深圳創建了萬科公司。萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的的絕佳案例。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的前7年，萬科的業務涉及進出口、零售餐飲、投資、房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等1 3類，可謂什麽行業賺錢就做什麽產品。這時候的萬科堅持“做加法”。1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麽建設這40平方千米的土地。專家講：1平方千米的土地，投入一平需要3個億，40平方千米共需要120億。按照投入產出的規律，投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按1：1.3的比例，120億就要有156億的國民生產總值。
當時，該市1年的國民生產總值才15個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出10個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麽一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起？王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。於是，在1993年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麽都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉讓。王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲劇宿命。
企業管理者在做決策時必須注意以下五方麵的問題：①必須明確所要解決問題的性質。有些問題屬於常規問題，有些問題則是偶發問題。決策者常犯的錯誤在於，把常規問題當作一連串的偶發問題，或者是把一個新的常規問題當是偶發問題。決策者必須根據情況變化敏銳地把握市場，真正搞清楚你所麵臨的是什麽性質的問題。②要明確所要解決問題的“邊界條件”。即決策的目標是什麽？決策想達到什麽樣的目的？達到這個目的需要哪些基本的條件？市場的變化能不能實現這些條件？企業自身的 狀況能不能解決所麵臨的問題？③弄清解決問題有哪些方案。這些方案需要具備什麽樣的條件？如先果要實現自己的方案，可能遇到哪些阻力？應該作出哪些必要的妥協？要怎樣溝通才能達成共識？④有效的決策必須能夠執行和操作。⑤在執行決策過程中，還應該重視反饋，以便印證決策的正確性和有效性。
企業領導者的決策直接關乎企業的生死存亡，決策係於市場的風險變幻，決策決定了企業是前進還是撤退。決策的艱難轉折，往往就是企業的痛苦轉型。決策者沒有理由不重視決策，沒有理由不為企業選擇最有利的、最具執行力的行動方案。當企業高歌猛進、一路狂飆時，決策者應該冷靜地思索可能出現的危機，而不是妄自尊大地冒進；當企業低迷困窘、阻滯不前時，決策者應該理性地認識現實和市場，而不是盲目地撤退；當企業麵臨轉型、猶疑不決時，決策者更應該全麵地權衡得失，不圖一時之利，而謀長遠發展。決策無處不在，決策成則企業榮，決策敗則企業亡。
作為企業家，如果不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非專業人土，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導致決策的隨意和混亂。由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，會充滿各種各樣的迷惑，決策者必須對市場的不確定性作出回應。這就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什麽、需要滿足什麽。
做有效決策而不是理想主義
德魯克認為，有效的決策應該是也必須是可以執行的決策，如果不能貼近執行層麵，這個決策就無效。盡管決策本身是決策者高度個人化的理性認識，但是決策必須被落實，必須得到執行，否則決策就沒有任何價值。
廣東愛多公司是中國早年經銷VCD的一個著名公司，在成功實施其“陽光行動A計劃”後，由於盲目依賴營銷，其繼續推出了B計劃。但這一決策幾乎使愛多公司陷入絕境。“陽光行動B計劃”是一個具有超前思維的策劃案例，愛多公司充分運用了各種營銷手段，為消費者提供更加全麵係統的服務。其核心內容是增值服務，通過“陽光行動B計劃”，消費者購買愛多產品的一次性消費支出轉化為一種消費投資，並通過強化“我們一直在努力！”的信念來構築企業與消費者的利益共同體，從而使愛多公司由產品經營轉向包含服務經營在內的經營模式。“陽光行動B計劃”的增值服務方案有3方麵內容(1)立即實現的增值。自1997年II月1日起，愛多公司以更有競爭力的價格為消費者提供更好的產品，全麵調低價格，最高降幅達500元。(2)即將實現的增值。
1998年起，愛多公司將建立“愛多陽光服務網絡”，陸續向廣大愛多VCD產品用戶推出3大係列服務工程。即：①“千店工程”。1998年愛多公司在全國組織上千家影音製品商店為“愛多陽光服務網‘用戶提供優惠打折服務，節省愛多用戶在購買軟件時的支出。②“金蝶工程”。愛多VCD的用戶可以時刻把握世界影音的動態，獲得更加超值的享受。③“寶典工程”。“愛多陽光服務網”的用戶每2個月會得到一份愛多公司贈送的精美影視資料。(3)持續不斷的增值。愛多人本著“我們一直在努力！”的執著信念，還將持續不斷地創造服務契機，為愛多用戶提供更多的實惠和尊榮。愛多公司認為，“陽光行動B計劃”將逐步改變“消費就是支出”的傳統觀念，實現由消費支出到消費投資的轉變，並得到持續增值。在這一經營模式下，將使消費者獲得更多、更長遠的實惠，愛多公司因此也將變得更具競爭力。當你看完愛多公司的經營策劃方案後，你或許會欣賞其理念的超前性，這個理念的中心就是使消費者將消費活動轉變為一種投資活動。然而最大的問題也正在於此，這個策劃方案的各個環節大多無法實現，所以在實際操作層麵出現了嚴重阻隔。結果，一方麵是愛多公司的“浪漫”承諾，另一方麵是消費者的抱怨。這種看上去很美的計劃由於缺乏操作層麵的支撐，造成愛多公司的信譽透支，最終致其經營陷入困境。
有一個寓言故事可以形象說明決策可執行性的問題：某地的一群老鼠，深為附近一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知此貓的行蹤，以便早作防範。有隻老鼠的提議引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺。如此一來，當此貓接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。在一片叫好聲中，有隻不識時務的老鼠突然問道：“那麽，誰來掛鈴鐺？”很顯然，老鼠們的建議非常有“創意”。然而，誰見過老鼠給貓脖子上掛鈴鐺呢？這個寓言告訴決策者，決策很重要，但更重要的是進行有效決策。有效的決策就是便於執行、能夠操作的決策。
1998年可口可樂公司就預期到中國市場會出現一股果汁飲料的熱潮，並在飲料廠商中率先推出果汁飲料品牌“天與地”。但令可口可樂公司沮喪的是，中國消費者對“天與地”果汁飲料並不買賬，其產品銷量一直處於低迷狀態。其實可口可樂公司失敗的原因很簡單：由於沒有仔細研究消費者的需求，以至於在錯誤的時機推出了正確的產品。當初，由於“天與地”銷售量低迷，可口可樂加大投入，拚命推廣。但問題的關鍵在於，消費者不是對“天與地”不感興趣，而是對果汁飲料不感興趣。因此，大量的投入反而引發新一輪的惡性循環。最終，“天與地”遭受了重創，可口可樂公司不得不放棄該品牌。可口可樂公司的決策從另一個層麵向我們表明：有效的決策並不意味著可以立即實施。即使你已經明確某個市場在將來必定有很強的爆發力，但是這並不能說明這個市場現在就能夠操作。消費者的喜好、市場的變化是影響執行層麵的關鍵因素。
德魯克認為，有效決策最基本的要求就是盡可能地貼近執行層麵，盡可能地簡便且容易操作。道理很簡單：最複雜的理念，總是需要落實在簡單的行動上。
合理決策的根本在於全麵
德魯克認為，卓有成效的決策者總是很重視不同的意見。這樣做，一方麵可以防止決策變成“片麵的深刻”，即決策者盡管看到了市場發展的方向，但未必能實現決策目標：另一方麵，重視不同的意見，可以使決策者處於一種主動的地位￡，一旦某些決策被證明有缺陷，決策者不至於盲目應對。也就是說，重要的不是決策者怎麽做，而是引導別人怎麽做。
任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作為決策的參考。即使是那些反對的意見，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。決策者重視別人的意見，還必須使自己在決策中處於主動地位，這就要求領導者必須引導員工參與到決策中來。同樣的問題有沒有員工參與會使決策執行的效果截然不同。
1990年，柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚助。經過6年時間，他終於研製出卷式感光膠卷，即伊士曼膠卷。新型感光膠卷的出現結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的曆史。又過了2年，他又研究出手提式小型照相機，這種照相機被命名為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。伊士曼的一係列發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立了伊士曼一柯達公司，專門生產照相器材。為了改善公司的經營管理，伊土曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題都可以從員工的意見中得到反饋或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項創舉。公司裏任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對公司某一環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議如果可以替公司省錢，公司將提取頭2年節省金額的15%作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3%；即使未被采納，建議者也會收到公司的書麵解釋函。除此之外，這些建議還都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。柯達公司的建議箱製度從1898年開始實施，一直沿用到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱100多年來，公司共采納員工所提的70多萬個建議，付出獎金達2000萬美元。這些建議減少了大量耗財、費力的文牘工作，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數工作漏洞。例如，公司原來打算耗資50萬美元興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作係統，可是，工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻需花5000美元就可以辦到。這建議後來被采納，貝金漢為此獲得50000美元的獎金。進入20世紀80年代以後，柯達公司的員工向公司提建議更為積極。1983、1984兩年有1／3以上的員工提過建議。公司由於采納員工建議而節省了1 850萬美元的資金，為提建議的員工付出了370萬美元的獎金。柯達公司設立建議箱所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收員工意見、改善經營管理。
亞曆山大是一家公司的部門主管。最近部門業績下滑，他和下屬的溝通也出現了問題。亞曆山大決定賦予辦公室一個新麵貌，改變部門的氣氛。雖然亞曆山大對辦公室的新擺設的構思感到興奮，但他決定先保守秘密，以便給大家一個驚喜。周末，亞曆山大花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現十分滿意，以為隻需要等到星期一聆聽下屬們的讚美就可以了。周一早晨，亞曆山大刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很失望：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能外。亞曆山大非但沒有得到一句讚美之辭，反而備受埋怨。他費了九牛二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努力毫無意義。下屬們抱怨了一周，辦公室並沒有煥發活力。到了周五，亞曆山大召集下屬開會，承諾在周一早上一切都會恢複原樣。於是亞曆山大又花了一個周末的時間物歸原位，大家似乎對這種結局都感到滿意。但亞曆山大始終耿耿於懷，他覺得必須要做一些改變，於是他向下屬們不厭其煩地解釋。中午，幾名下屬走進亞曆山大的辦公室說：“我們已經討論過了，您說得有道理。改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升大家的積極性和工作效率。”亞曆山大建議讓所有的員工共同設計辦公室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。在接下來的一周中，大家忙著安排辦公室的空間。周五的時候，大家達成共識，每個人似乎都很興奮。周末的時候下屬們都過來了，大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。周一，布置得煥然一新的辦公室受到大家的節肯定。辦公室的新麵貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻，士氣高昂。除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和亞曆山大在幾個禮拜前自己決定的差不多。但兩者受到的待遇如此大相徑庭，實在耐人尋味。亞曆山大為了提高部門業績，隻想做一點小小的變動，然而前後兩次的結果卻迥然不同。原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，因為下屬在決策過程中是被動的；當他讓下屬參與決策時，卻意外地達到了目的。這就說明，決策者的任何決策都需要一種決策藝術。決褒者必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通，過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主動地位，並能積極地引導員工參與決策，以提高績效。
古人雲：“兼聽則明，偏聽則暗。”決策者要主動聽取下屬的意見，這樣才能全麵、客觀地了解事物，作出正確的決策。從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。對於有能力的下屬而言，領導樂於聽取不同意見會提高他們的工作績效。因為他們有自己的納諫之門，就更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。
任何決策都不能違背道德標準
德魯克認為，企業決策就是做正確的事，所以決策必須堅持是非標準。堅持是非標準就是要堅持你的價值觀，也就是說決策必須堅持做正確的事情。任何決策都必然涉及到利益訴求，而任何利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策者必須站在企業的角度思考決策，而企業的目的是為了服務顧客，為社會提供有價值的產品。決策者任何一項決策，都必須接受企業價值觀的檢驗。
李嘉誠是典型的儒商，其從商的價值理念和決策中的獨特思維方式，可謂是中國文化在現代商人身上最有力的體現。有一次，一名清潔工在掃李嘉誠的辦公室時，不小心將一隻非常昂貴的唐三彩打碎了，現場的秘書氣得暴跳如雷，這名清潔工更是嚇得體如篩糠。李嘉誠卻沒有大發雷霆，甚至沒對該名員工進行任何形式的處罰，而隻是要求這名員工以後工作時一定要小心。事後，李嘉誠解釋說：“因為我知道他不是故意的。”在李嘉誠看來，是否故意是判斷一種行為性質的重要標準。李嘉誠旗下企業的員工忠誠度很高，因為他總是付給他們全香港最高的薪酬，是為“高薪養廉”。那麽，如此寬厚、如此大方的李嘉誠有沒有炒過員工的魷魚呢？“有。”李嘉誠斬釘截鐵地說，“有一次我炒掉了一名高管人員，因為他將幾支公司的鉛筆拿回了家。我認為他的行為與公司付給他的報酬是不相匹配的。”在李嘉誠看來，德為先，利次之。決策者作任何決策，都首先要把德作為評價標準。因此，清潔工雖然打碎了昂貴的唐三彩，卻沒必要處罰他；高管雖然隻拿了兒支鉛筆，卻違背了職業道德。他作決策的焦點都不是利，而是一個人的德。
企業管理者絕不可忽略決策過程中的價值問題，每個決策過程中必然包含是非標準，決策者用什麽樣的方式呈現其價值標準，就會對企業的發展形成什麽樣的影響。美國曾做過一次人如何成功的調查，調查對象是50名公認的成功人士和50名在押的犯人。調查內容之一是：記憶裏對自己影響最大的一件事是什麽。有兩個人的答案引起了調查者的重視，一名進入白宮的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分蘋果！那名重犯寫道，小時候，有一次看到媽媽端著一盤蘋果走進來，他特別想要那個最大最紅的蘋果，但沒敢說出口。結果弟弟搶先叫起來：“我要最上麵那個！”這時媽媽就彎下腰對弟弟說：“做人應該謙虛一點……”為了迎合媽媽，他說：“那我要最小的那個……”媽媽馬上對弟弟說：“你看你哥哥多好啊！你應該向他學習！”接著，媽媽就把那個大蘋果獎給了他。這時，他開始明白：“原來說謊能夠帶來利益！”而那名白宮官員回憶道，小時候，有一次看見媽媽端著一盤蘋果去分，他們幾個兄弟姐妹都伸著手嚷嚷著要上麵最大最紅的那個蘋果。媽媽就對他們說：“你們都想要最大的，可最大的隻有一個。這樣吧，你們看咱們家院裏有一塊草坪，我把它分成3塊。你們一人一塊，最後誰把草坪修剪得最快最好，我就把這個最大的蘋果獎給他！”結果那次，他得了第一。從此，他就意識到：“原來勤奮就能換來利益！”
這個故事我們可以從不同的角度去理解。我們把分蘋果理解為決策，那麽故事中的母親就是決策者，孩子都是決策者的下屬。同樣是分蘋果，決策者的價值理念不同，對孩子的影響截然相反。中國文化傳統就很重視處理利和義的關係，“君子愛財，取之有道”，這裏的“道”，就是決策中的是非標準。
某一年冬天，美國發生了一起嚴重的礦難事故。一位神父在寒風中帶領家屬在礦井邊祈禱。美國CBS電視台記者看到後想立即抓拍，但其照相機電池沒電廠。等電池換好後，這位記者懇請牧師：“你再祈禱一次吧！我會請他們再唱一遍聖歌，全美國都會聽到你的聲音，都會感受到上帝的偉大。”“問題是我已經祈禱過了呀，孩子。”神父說。記者覺得他有點迂腐，於是重複道：“我是CBS的電視記者，今晚CBS聯播的200多個電視台會把你的聲音傳遍全美國。全國的觀眾都會聆聽你的祈禱，與你一起乞求上帝拯救這些受難的礦工。”“我知道，孩子，但我已經祈禱過了。對上帝的誓言，絕不可以再來一次。”是啊，“對上帝的誓言，絕不可以再來一次”。我們的決策可以失敗，但是我們不能喪失原則，不能放棄自己的價值觀，更不能失去是非標準一旦失去了道德準則的檢驗，就會變成利益的遊戲。而隻在意利益的企業，永遠不可能基業常青。國內很多企業從創始到發展壯大不過20多年時間，企業文化和價值理念都在不斷地完善中。
作為企業決策者和管理者，就是要通過決策向企業內部以及社會傳達企業的理念和價值觀。任何一個失去原則的決策，都可能傷害企業的價值觀。
隻要決策已定就馬上去行動
德魯克認為，決策需要行動，決策更依賴於行動，最耗費時間的環節並不是決策本身，而是如何把決策付諸實施。沒有行動的決策隻能是一種想法，不能借助於行動的決策等於沒有決策。有了決策就馬上去執行，有了決策就馬上去行動，決策必須轉化為行動，因為隻有行動可以證明決策的價值。有效的決策是以高層次的理性認識為依據的話，那麽貫徹落實這一決策的行動就必須盡可能地接近實際、便於操作。
高效的企業管理者深深懂得，什麽時候應按照原則來進行決策，什麽時候要根據實際情況來進行決策。他們已學會了區分正確與錯誤，並知道最為微妙的決策就是要在正確與錯誤之間作出某種折中性的選擇。
美國麥當勞創始人雷蒙·克羅克的行為準則是“一旦決定了就趕快行動”，他的創業曆程充分證明了這一理念。1954年的一天，克羅克駕車去一個叫聖貝納迪諾的城市。他看到許多人在一個簡陋的麥當勞餐館排隊，他也停車排在後麵。人們買了滿袋的漢堡包，紛紛滿足地笑著回到自己的汽車裏。克羅克上前看個究竟，原來該餐館是經銷漢堡包和炸薯條的快餐店，生意非常紅火。此時，克羅克已經52歲了，還沒有自己的事業，他一直在尋找自己事業的突破口。發現，快節奏的生活方式就要到來，這種快餐的經營方式代表著時代的發展方向，大有可為。於是他毅然決定經營快餐店，他向經營這家快餐店的麥當勞兄弟買下了漢堡包攤子和漢堡、炸薯條的專利權。
克羅克搞快餐業的決策遭到家人及朋友的一致反對，他們說：“你瘋了，都50多歲了還去冒這個險。”然而，克羅克一旦決定就毫不退縮。在他看來，決定大事，應該考慮周全；可一旦決定了，就要一往無前，趕快行動。行與不行，結果會說明一切，最重要的是要有行動。克羅克馬上投資籌建他的第一家麥當勞快餐店。經過幾十年的發展，克羅克取得了巨大的成功，人們把他與名震一時的石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、鋼鐵大王卡內基相提並論。倘若克羅克在親友的勸說下，放棄了他的決策，我們今日怎麽可能見識到輝煌的麥當勞帝國呢？這個世界並不缺少好點子，唯獨缺少行動。克羅克的創業曆程告訴我們，如果你相信你的決策，那就馬上去行動，等待隻會喪失機遇，而猶豫則會失去勇氣！行動就要堅持，就要百折不撓，就要不畏艱險，就要勇往直前！比爾·蓋茨一再再要求他的下屬，行動必須快速，要像聖戰一樣去工作！如果說決策需要理性地麵對，那麽實現決策的行動就需要**去點燃！
美國獨立戰爭期間，駐紮在特倫頓的雇傭軍總指揮拉爾總督正在打牌時收到一份情報，情報的內容是說華盛頓的軍隊正在穿越德勒華，要向這裏進攻。但他沒有看就隨手把信塞到口袋裏，直到牌打完了才拿出來看，結果，等他倉促地把隊伍集合起來時為時已晚，最後他全軍覆沒。“拖延帶來致命的危險後果”，僅僅幾分鍾的耽擱便使他喪失了尊嚴、自由和生命！隻有行動才能出結果，要想取得成功，就必須付出行動，而且還必須要在第一時間付出行動。成功不能靠等待得來，而生命也不應該僅僅隻是一個計劃。
埃克森·美孚石油公司是全球利潤最高的公司之一，非常重要的一點是它擁有一支絕不拖延的員工隊伍。這再一次告訴我們：克服拖延的毛病，培養一種簡捷、高效的工作風格，可以使公司的績效迅速提升，並使每一位員工的工作乃至生命都更富有價值。有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部門巡視工作。到達休斯敦一個區加油站的時候，已經是下午3點了。他發現油價告示牌上公布的還是昨天的數字，並沒有按照總部指令將油價下調5美分／加侖進行公布。他十分惱火。李·雷蒙德立即讓助手找來了加油站的主管約翰遜。遠遠地望見這位主管，他就指著報價牌大聲說道“先生，你大概還熟睡在昨天的夢裏吧！要知道，你的拖延已經給我們公司的信譽造成很大損失，因為我們收取的單價比我們公布的單價高出了5美分。我們的客戶完全可以在休斯敦的很多場合貶損我們的管理水平，並使我們的公司被傳為笑柄。”意識到問題的嚴重性，約翰遜連忙說道：“是的，我立刻去辦。”
看見告示牌上的油價得到更正以後，李·雷蒙德麵帶微笑說：“如果我告訴你，你腰間的皮帶斷了，而你卻不立刻去更換它或者修理它，那麽，當眾出醜的隻有你自己。這是與我們競爭財富排行榜第一把交椅的沃爾瑪商店的信條，你應該要記住。”然後，李·雷蒙德和助手一起離開了加油站。從此之後，那位主管約翰遜做事再也沒有拖拖拉拉了。
其實，沒有人能阻擋我們實現夢想，關鍵在於馬上行動、堅持行動的毅力。
如何同決策中的障礙妥協
德魯克認為，決策必然會遇到妥協，妥協是決策的常態。決策者必須明白，妥協不是服從，服從就是執行命令，妥協則是決策上的讓步。優秀的決策者絕不會在涉及價值觀等核心問題上讓步。妥協是對對方的尊重，尊重對方的文化、價值觀及利益。總之，妥協是決策中必要的讓步，妥協是為了實現雙贏、共贏。
二戰時期的美國總統羅斯福就是一位非常善於妥協的決策者。當羅斯福還是紐約州州長的時候，有一次，為了使各黨派的首領們相互合作，完成他們最不讚成的改革行動，羅斯福就運用他的妥協技巧，非常成功地達到了決策目標。當任命一些重要職務時，羅斯福請各黨派推舉候選人。最初他們所提的人選大都是各黨派中令人矚目的人物，但羅斯福知道這些人極難得到議會的同意。於是他們又被請求做第2次推舉，而這次選出的人仍然在各黨派中各有其地位。於是，羅斯福仍然請他們考慮有沒有更適當的人選，免得送交議會時被否定。
第3次他們推舉出了比較合適的人。
羅斯福向他們表示誠摯的謝意，感謝他們的協助，但請他們再仔細地考慮一下。第4次的人選和羅斯福心目中所預期的名單非常接近。羅斯福再一次向他們道謝後，就發表了候選名單，請議會行使同意權。這種決策方式的目的，就是讓選舉者參與決策，並使他們把決策視為自己的貢獻。羅斯福對他們說：“因為你們的緣故，我決定讓這幾位擔當重任，我希望你們能對我有所交代。”作為決策者，羅斯福充當了一個引導者的角色。為了達到自己預想中的決策目標，他盡量采取對方的意見，使對方認為決策是自己的貢獻。這樣，通過求同存異的辦法，雙方就意見一致而達到了決策目標。決策者首先要學會正確地妥協，其次要學會理解對方，學會換位思考，學會站在對方的立場上進行決策。
據《聖經舊約》中記載，有一個所羅門王判案的著名故事，所羅門王是《聖經》中一位擁有極高智慧的國王。其在位期間，有一天，兩個婦女帶著一死一活兩個孩子來報案，說她們睡覺時壓死了一個小孩，並都稱活著的小孩是自己的。所羅門王聽完了兩位婦女的陳述，說：“拿劍來，把這活著的小孩劈成兩半，分她們每人一半。”這時，一位婦女大聲號哭起來：“陛下，把孩子給她吧，不要殺死這孩子。”可另一位婦女卻說：“把孩子切成兩半吧，我們每人一半。”所羅門王說：“把孩子交給不願殺死孩子的婦人，這才是真正的母親。”這個故事中，兩個婦人作出不同的選擇，不願意把自己孩子殺死的婦人是真正的母親。她的選擇對決策者而言，有很大的啟發意義。這位母親意識到：與其得到半個死孩子，不如把孩子送給對方，這充分體現了決策中的妥協精神。如果決策者在決策中不能得到任何實質利益，不如放棄自己的利益，成全對方，這樣反而能落個順水人情。
企業決策者不要試圖100%達到決策目標，要知道能達到95%就已經非常成功了。決策者想要得到整塊麵包，就必須不恥下問，請教對方，盡量使對方參與決策，從而使決策者的目標轉化為參與者的貢獻。
1929年美國經濟大蕭條時期，大多數中小企業都倒閉了，一個名叫西爾的人開的齒輪廠訂單也是一落千丈。西爾為人寬厚善良、慷慨體貼，特著良好關係。在這舉步維艱的時期，西爾想找那些老朋友、老客戶出出主意、幫幫忙，於是就寫了很多信。可是，等信寫好後他才發現：自己連買郵票的錢都沒有了！這同時也提醒了西爾：自己沒錢買郵票，別人的日子也好不到哪裏去，怎麽會舍得花錢買郵票給自己回信呢？可如果沒有回信，誰又能幫助自己呢？西爾認為，隻有先想到別人的困難，別人才會幫自己解決困難。於是，西爾把家裏能賣的東西都賣了，用一部分錢買了一大堆郵票，開始向外寄信；還在每封信裏附上2美元，作為回信的郵票錢，希望大家予以指導。他的朋友和客戶收到信後大吃一驚，因為2美元遠遠超過了一張郵票的價錢。大家都被感動了，他們回想起西爾平日的種種好處和善舉來。不久，西爾就收到了訂單，還有朋友來信說想要給他投資，一起做點什麽。就這樣，西爾的生意很快有了改觀。在經濟大蕭條中，他是為數不多站穩腳跟而且有所成的企業家。
西爾為什麽在經濟危機中能夠成功呢？因為他先想到的是別人的困難，能夠站在別人的立場上作決策。決策者容易局限在自己的思路中，總是考慮自身利益，但這樣結果反而達不到目標。