第四章 管理者必須做好的一件事——決策02
除非必要，否則不要做決策
德魯克認為，卓有成效的管理者並不需要做很多的決策，他們隻在重要問題上作決策。如果—個管理者一天到晚忙著做決策，那恰恰說明他是個懶惰而又低能的管理者。任何決策都有風險，決策者要避免作不必要的決策。
卓有成效的決策者在做決策前都要思考這樣的一個問題：決策真的有必要嗎?
企業決策就好比是動外科手術，它是對原有體係的一種介入和幹預，所以總要冒休克的風險。如果沒有必要，根本就不需要作任何決策．這就好比一個好外科醫生決不會去動不必要的手術。不同的決策者會有不同的工作風格。有些比較激進，有些偏向保守、但從總體上說他們都遵守一定的工作規則。如果不采取進一步措施情況將會惡化時，那就必須作出新的決策。如果機會來臨，那也應該不失時機地作出決策。假如機會重要，而且可能稍縱即逝的話，那就必須立刻行動，甚至包括采取巨大的變革行動。
德魯克認為，當企業決策者遇到以下3類情況時，需要注意是必要的決策還是不必要的決策：①決策者不需要采取任何行動，事情也會正常地發展下去。如果決策者采取行動，那就屬於不必要的決策。對於決策者而言，這類問題沒有風險，但需要關注。②如果決策者不采取行動，情況就會惡化，決策者必須作出有效的決策。這種決策就屬於必要的決策。這類問題，決策會存在很大的風險，但不決策風險更大。③如果決策者不采取行動，企業能夠生存下去；如果決策者采取行動，企業的績效就會改善。對於這類問題，決策者必須有明確的態度：是采取行動還是不采取行動。如果經過權衡，收益遠甚於風險和成本，那就必須采取行動。決策者必須仔細分析決策風險，必須有計劃地推行決策。任何一項決策，即使是正確的，如果方法不對，也可能無法推行，從而變成不必要的決策。
某公司是一家在業界享有盛譽的高科技公司。公司的核心技術處於世界領先地位，公司的技術人員也以此為豪。公司成立之初主要以技術研發為主，創始人對公司的定位就是做世界領先的研發中心。公司經營幾年來，核心技術雖然保持了領先優勢，但由於產品不能市場化，所以一直不贏利。很多風險投資公司很看好M公司的發展前景，他們都想給這家公司投資，希望其產品逐步市場化。為了適應市場需求，盡快融資，該公司的決策者決定開發設計市場化的產品。因此，公司作出決策，要求技術人員必須馬上轉變思路，研發有市場前景的產品，而不是隻追求前沿技術。但是技術人員都希望保持自身的技術優勢，他們認為開發大眾化產品的技術含量不高，自身也不能提高技術，所以對公司的此項決策有抵觸情緒。結果，人力資源部門和技術部門於雙方無法達成共識，M公司的骨幹技術人員紛紛離職，加盟了別的公司。人才流失導致M公司無以為繼，不僅不能獲得投資公司的資金，還使公司自身陷入了破產境地。這是一個典型的不必要決策的案例。決策者沒有從企業自身優勢出發，隻是看到自身缺點，盲目作出決策，結果造成了人才流失。決策者或許根本就沒有意識到他所作的選擇實際上隻是一項不必要的決策。很多決策者總希望當機立斷，快刀斬亂麻地解決問題，但是在很多情況下，決策必須經過嚴格論證，企業才會獲得最大利益。案例中的M公司如果把開發市場化的產品理念逐步滲透給員工，逐步貫徹下去，使員工有一個接受的過程，那麽結果就不會走向反麵。
企業管理者在區分必要決策時可以遵循這兩條原則是：第一，如果采取行動的好處大大超過所要付出的代價和所冒的風險的話，那麽就采取行動；第二．要麽采取行動，要麽不采取行動，切忌模棱兩可，也決不能搞折中方案。在對決策的要求作了一番透徹的思考，對不同的選擇進行了一番探討、對決策的得失作過一番權衡之後，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中部已有數，該采取什麽樣的決策自然是明擺著的了。
俗話說“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行”，我們不敢說所有的決策都會使人覺得討厭，但是最有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。
企業決策者必須要作必要的決策。不必要的決策浪費決策者的時間和資源，而且可能會帶來嚴重的後果。一方麵，它會浪費企業的資源，降低企業的績效；另一方麵，它會使決策者失去追隨者，大大降低決策者的公信力。決策者不是要聽取所有的意見，不是要對所有的情況做出反應。那樣的話，決策者就會被各種無窮無盡且沒有意義的決策所淹沒。決策者必須專注於必要的而且重大的決策，從而使下屬明白，企業的決策是深思熟慮並需要持之以恒的。
在最恰當的時機做最合適的決策
德魯克認為企業若試圖在“知己知彼”的基礎上進行決策，麵對日益動**複雜的競爭環境將越來越力不從心。如何在不確定環境下正確做出戰略決策、化不確定的劣勢為競爭中的優勢，是在新的市場環境下對企業經營者提出的新挑戰。而應對市場不確定性的一個行之有效的辦法就是：以不變應萬變。
西武集團在世界上是赫赫有名的企業，它的掌門人堤義明在1987年連續兩年登上《福布斯》企業家財富榜的榜首。然而，西武集團今天的成就，卻來自於一個“忍”字。堤義明的父親，西武集團創始人堤康次郎臨終時，留下一份特殊的遺囑：“在我死後的10年裏，不要進行任何創業，隻能忍，即使有新的構想，也不能付諸行動。10年之後，你想怎麽做就怎麽做，你一定要按照我的想法去做。”堤義明在早稻田讀大學時，就已經是一個非常富有主見的年輕人。他和幾位好友一起創辦了早稻田大學觀光會，發動學生到西武企業去打工，表現出了很強的企劃能力和實踐能力。父親去世後，堤義明接管了西武集團。當時，堤義明正是意氣風發、血氣方剛之年，很想做出一些重大事情，但他必須遵守父親的遺訓。10年間，麵對很多投資機會，堤義明都忍住了大幹一場的衝動。其中，放棄地產業的投資，是當時最不被人理解、事後又證明是最明智的行為。
當時，日本工業進入全盛時代，工商企業蓬勃發展，地價猛漲。這個時候，堤義明卻做出了一項驚人的決定：“西武集團退出地產界。”整個日本的企業界都，，為此震驚，那時，做土地投資就像印鈔票啊！這時有人開始懷疑堤義明的能力，有人還開始中傷堤義明，說他隻知道靠著家業生活，公司的高層主管也對他失去心。為此，公司還專門召開了一次專題會議，討論是否投資地產業，堤義明在會議上麵對經驗比他豐富、年齡比他大的高層主管這樣說：“現在土地投資的好時機已經過去了。什麽都要講求平衡，現在大家一個勁兒地炒地皮，結果隻能把正常的狀態搞壞，我想，過不了多久就會出現多失衡的大問題。他當機立斷：“我們公司必須得有一個明智的決定，如果全體一致同意，那事情就不妙了，全體一致的主張，往往都會有毛病。現在你們大家都不同意我的看法，可是我知道我是對的，你們全都沒有看到地產業的低穀期已經來臨了。這件事情我決定了，大家就照我的話去做就行了。”對於這個決定，有的人說堤義明其實是擁有了太多的土地，滿足了，所以不想再做土地買賣。不錯，當時西武集團擁有的土地數量是日本最多的，可是在地皮行情最好的時候放棄地皮投資，卻並不是因為他已經握有大量的土地，而是因為他搜集到了足夠的情報。分析表明，地產業的景氣隻能夠維持幾年，土地供過於求，隻有及時收手，才不會在大災難來臨的時候一敗塗地。堤義明的想法不久就得到了驗證，很多地產投機者一一陷入了困境。到1974年，堤義明忍夠了10年，確保陣腳不亂，為他後來的全麵出擊打下了良好的基礎。1974年之後，當其他企業還沒有從地產投資失敗中恢複元氣時，他已經大舉進入酒店業、娛樂業、體育界等多個行業，在全日本刮起了一股“堤義明旋風”。
當然，也不應該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對情況心中已十分有數。一般已有一定經驗的成人，都已學會了傾聽一種被古希臘哲學家蘇格拉底稱之為“守護神”的聲音。這是一種發自內心的聲音，它會在決策者的耳邊輕輕地低語：“幹萬小心。”如果決策是對的，僅僅因為執行起來會有困難，或者會引起人們的不滿，或者可能後果嚇人，那麽決策者就沒有理由不去堅持這一決策。
但是，如果覺得心中有—種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的感覺，那麽最好不要立刻采取行動，就是緩—會兒也是好的。我所熟悉的一位擅長決策的朋友這樣對我說：“當我覺得思緒紛亂時，我就會暫停任何決策。”這種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無足輕重的細節上。可是到第十次，他突然意識到自己忽略了一件最為重要的事實，犯了一個根本性的錯誤，因此使自己的判斷發生了偏差。這就好像福爾摩斯在一篇很多人都熟知的偵探故事中所做的那樣，突然想起了“一件最為重要的事，那就是當凶手出現的時候，巴斯克維爾獵犬居然沒有發出吠聲”。不過，講究效率的決策者不會等得太久，一般是幾天，最多也不過是幾個星期。如果到了那個時候，他的“守護神”並沒有向他發出任何聲音，那麽不管他個人喜歡與否，他就應該立即行動起來，將決策付諸實施。
企業管理者必須進行有效決策，不能因為自己的優柔寡斷而再來浪費別人的時間。管理者的責任是要把該做的事做好，以變化適應變化，是一種策略，但前提是你要具備變化的能力。
積極鼓勵團隊成員參與決策
德魯克認為，決策者要主動聽取下屬的意見，這樣才能全麵客觀地了解事物，做出正確的決策。從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬朗的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。
秦始皇執掌大權後，下了一道命令：凡是從別的國家來秦國的人都不準居住鹹陽，在秦國做官任職的別國人，一律就地免職，3天之內離境。李斯是當時朝中的客卿，來自楚國，也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法，因此上書進言，詳陳利弊。他說： “從前秦穆公實行開明政策，廣納天下賢才，從西邊戎族請來了由餘，從東邊宛地請來了百裏奚，讓他們為秦的大業出謀劃策；而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國，配豹和公孫枝則來自晉國。這些人都來自於異地，都為秦國的強大做出了巨大貢獻，收複了20多個小國，而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。”李斯直言指出，秦始皇的逐客令實在是荒唐之極，把各方賢能的人都趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才，幫助他們擴張實力，而自己的實力卻被削弱，這樣不僅統一中國無望，就連保住秦國不亡也是一件難事。李斯慷慨激昂之言使得秦始皇如醍醐灌頂，恍然大悟，急忙下令收回逐客令。正因為秦始皇聽取了李斯的建議，不僅留住了原有人才，而且吸引了其他國家的人才來投奔秦國。秦國的實力逐漸增強，10年之後，秦始皇終於完成統一大業。
企業管理者在決策前必須聽取不同意見的原因主要包括兩個方麵：①這是唯一可以保護決策者不被機構的看法所左右的一條措施。每個人都想以自己的觀點來影響決策者，每個人部是一位專門的說客，都希望決策符合自己的想法(盡管常常出於真心實意)。不管決策人是美國總統還是一位正在修改某項設計的初出茅廬的工程師，他所遇到的情況都會是這樣。
唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入之見的辦法，就是在決策之前要先對各種不同意見進行辯論，讓不同的看法提出各自的論據，隻有這樣管理者才能充分考慮種種不同意見。
②不同意見可以為決策提供各種不同的選擇餘地。如果沒有充分的選擇餘地，那麽不管他把問題考慮得多麽深細，決策就成了孤注一擲式的冒險。決策有時會被證實是錯了，這種可能性隨時都會有，或許是因為決策一開始就出了毛病，也可能是因為外界情況發生了變化。假如管理者在決策的過程中已經考慮過各種可供選擇的方案．那麽在情況發生變化時，管理者因為有一些經過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無患。如果沒有這樣的後退餘地，一旦發現決策難以執行，他就會感到束手無策了。
卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎隻有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對的，他是錯的。”決策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什麽人們還有不同意見。卓有成效的管理者當然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們決不會認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的另一個側麵。卓有成效的管理者會自問道：“我們應該向他做哪些說明，才能使他的觀點站得住腳?”卓有成效的管理者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。
平凡無奇的人都是從自己一方出發考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這麽看待問題，那麽別人也必然會以同樣的方式來看待問題。不管自己的感情有多強烈，也不管他是多麽肯定對方站不住腳，—個想做出正確決策的管理者必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見就是他推敲各種可供選擇的辦法的必要工具。有了這—工具，決策者才能確保某個問題的各個主要方麵部能被仔細地考慮到。決策需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作為決策的參考，即使是那些反對的意見上，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。
企業經營管理者在做決策時必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主動地位，並能積極地引導員工參與決策，從而廣開言路，征詢到更多關於改善企業管理運營的建議。
善於參考分析不同的決策意見
德魯克認為，為了防止和避免決策失誤，必須對備選方案加以全麵分析和評價。備選方案的分析、評價應當是全方位的，其評價內容主要包括：決策目標是否合理；決策所依據的價值準則是否正確；決策方案在技術上是否可行；製定決策方案所采用的理論和方法是否科學。管理者要善於在評估和分析過程中聽取不同的意見，根據這些建設性意見逐步對方案進行優化。
正確決策的意識是在不同意見的衝突與矛盾之中產生的，是認真考慮對立各方行動方案的一個結果。
卓有成效的管理者鼓勵人們拿出不同的想法。不過，他也會堅持要求人們在提出想法的同時，必須認真考慮如何用實踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會提出這樣的問題，“為了測試假設能否成立，我們必須了解哪些情況?”“有了哪些事實，才能使想法站住腳？”他會設法讓自己和周圍的人都養成這麽—種習慣：琢磨並悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測試。他還堅待認為，提出想法的人也有責任說清楚：他們可以並且應該期待和尋找什麽樣的事實真相。
卓有成效的決策者會覺得，傳統的測試標準不是正確的測試辦法，否則，通常就不需要再決策了，最多隻需作些調整就可以了。傳統的測試辦法反映了“昨天”的決策。如果有必要作新的決策，那恰恰說明原先的測試辦法已經過時了。
尋找相應的測試辦法的最佳途徑還是我們前麵提到的走出去，親自看一看有些什麽‘反饋”。當然，這裏所說的“反饋”是指決策前的“反饋”。舉例來說，大多數人事問題，通常部是用平均數來衡量的。比如，每百位雇員中造成停工事故的平均數、缺勤率、病假數等。如果經常出去看一看，管理者很快就能發現，他真正需要的不是這種測試方法。這種平均數測試方法隻適合保險公司的需要，而對做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價值，而且有時還容易將人引入歧途。大多數事故往往隻發生在工廠的某一二個部門，缺勤率也是一樣。甚至病假也無法用平均數來表示，因為這種情況隻局限在職工隊伍中某個很小的部分．比如年輕未婚女性中。如果在這種平均數的基礎上采取人事行動，比如搞全廠的安全動員，那必然不會產生預期的效果，甚至還可能會將事情搞得更糟。
同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車工業不能及時理解汽車的安全設計重要性的主要原因。汽車公司都采用傳統的分式來測量自己車子的安全性能，比如每輛車或每英裏的事故平均數。假如他們能走出去看一看，那麽他們就會發現還需要測量因事故而受到傷害的嚴重程度。隻有這樣，他們才會知道要采取進一步的安全措施，以減輕事故可能會造成的傷害程度。這就是要改進汽車的安全設計。因此．尋找相應的測試辦法，並不依做數學題那樣容易是一種充滿風險的判斷過程。
在管理者需要作出判斷時，他必須要有可供選擇的各種方案。如果隻讓他說“是”或“不是”，那就稱不上是什麽判斷。隻有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實際風險所在。所以，卓有成效的管理者會堅持要求有各種不同的測試辦法供他選擇，以便他能從中挑出相應的—種方案。
就拿一項資本投資的方案來說，一般總有好幾種不同的測試辦法。—種是著眼於投資回收的期限，另一種關心的是投資的回報率，第三種則強調投資能給當前所帶來的利潤。卓有成效的管理者絕不會滿足於任何一種傳統的測試方法．盡管財務部門會強烈地向他推薦某一種標準最“科學”。他從自己的經驗中得知，每種不同的分析途徑會使他看到這一投資決策的—個不同側麵。隻有當他把投資決策的各個方麵部考慮到之後，他才會知道哪幾種分析和測試方法對作出科學決策最為重要。盡管這樣做會使會計師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會用上述三種不同的辦法來測試自己的投資決策。等做完測試之後，他才會有把握地說道：“這種測試標準才是投資決策的相應標準。”
管理者如果不考慮各種可供選擇的測試標準，那麽他的思路一定會非常閉塞。
卓有成效的決策者往往不求意見的一致，卻十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關於決策的原則背道而馳。這樣的決策是在一片歡呼聲中能做得出來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，管理者才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。
要讓員工能夠在上司麵前自由地發表自己的意見和看法，這一點非常重要。在IBM的種種管理製度中，良好的溝通機製是獨具特色的。因為IBM公司深深懂得，隻有通過良好的溝通，才能確保員工對公司的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不隻是依令行事的雇工，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。對於下級而言，IBM公司鼓勵員工及時向上級，甚至向公司總裁陳述。這樣，在公司內就形成了非常民主的氣氛，不僅解決了具體問題，而且增進了團結。公司還設立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯係。意見箱由專人負責，對於切實可行的建議，對提建議者予以重獎。
其實任何方案都需要論證的，所謂的論證就是在不斷地搜集信息的基礎上，對方案提出質疑並進行完善的過程。所以民主決策的實質是充分調動與會人員的積極性，讓他們充分發表意見，特別是反麵意見。
最佳決策是智慧與勇氣的合璧
德魯克認為，利潤與風險成正比。越是最危險的地方，越是有最大的利潤。這是經商之要訣。許多人對此都爛熟於心，但缺乏運用的真功夫。何以如此呢？關鍵之一是就是決策時沒有冒險的勇氣。
華裔界首富李嘉誠是一個敢想敢幹的人，他始終相信利潤與危險並存，他敢於把自己置於危險之中，一則挑戰自己的經商能力，二則獲取最大的利潤。這是他最擅長的“博取術”。
1966年底，低迷的香港房地產業開始出現一絲曙光，地價樓價開始回升。銀經過一年多的休養生息，元氣漸漸恢複，有能力重新資助地產業。地產商紛紛躍躍欲試，準備趁機大有所為。就在此時，中國內地的“**”開始波及香港。1967年，北京發生“火燒英國代辦處”事件。內地紅衛兵的過激行動，給英殖民統治下的香港“左派”注了一支強心針。“左派”到市民中煽動反英情緒，並把大字報貼到港督府的大門、牆上。英方暴力鎮壓，觸發“左派”掀起“5月風暴”。“大陸將武力收複香港”的謠言四起，香港人心惶惶，觸發了自“二戰”後第一次大移民潮。新落成的樓宇無人問津，地產建築商們焦頭爛額，一籌莫展。擁有數個地盤、物業的李嘉誠更是憂心忡忡。他不斷聽廣播、看報紙，密切關注事態發展。作為商人，最關注的莫過於“大陸會不會以武力收複香港，在香港推行大陸的共產主義製度。”“不可能！大陸若想武力收複香港，早在1949年就可趁解放廣州之際一舉收複，何必等到現在？香港是大陸對外貿易的唯一通道，保留香港現狀，實際上對大陸大有好處。大陸並不希望香港局勢動亂。”經過深思熟慮的李嘉誠，毅然采取驚人之舉：人棄我取，趁低吸納。
這次戰後最大的地產危機，一直延續到1969年。李嘉誠逆同業之行而行，堅信亂極則治，否極泰來。大規模移民潮雖漸息，而移居海外的業主，仍急於把未脫手的住宅、商店、酒店、廠房賤價賣出去。李嘉誠認為這是拓展的最好時機，他把塑膠贏利和物業收入注進地產。他將買下的舊房翻新出租；又利用地產低潮、建築費低廉的良機，在地盤上興建物業。
不少朋友為李嘉誠的“冒險行動”捏一把汗；同業的有些地產商，正等著看李嘉誠的笑話1970年，香港百業複興，地產市道轉旺。有人說李嘉誠是賭場豪客，孤注一擲，僥幸取勝。隻有李嘉誠自己清楚他的驚人之舉，是否含有賭博成分。他是這場地產大災難中的大贏家，但絕非投機家。70年代初，李嘉誠已擁有的收租物業，從最初的12萬平方英尺，發展到100萬平方英尺。每年租金收入為390萬港元。應該說，在這場夾雜著政治背景和人為因素的房地產大災難中，前景有較大的或然成分，因此要絕對準確地預測出局勢是非常難的。這樣說來，李嘉誠的決策勝券在握是不現實的。
李嘉誠的行為是帶著冒險性的，說是賭博也未嚐不可。但是，李嘉誠的冒險是建立在對形勢的密切關注和精準分析之上的，他絕非投機家。李嘉誠在科學判斷之上敢於決斷的膽識值得我們借鑒。如果一個企業隻是循規蹈矩地做決策，那麽它就不可能獲得令人意想不到的成就。
決策要有針對性與可行性
德魯克認為，戰術性決策雖然兼顧全局利益，但它是以解決問題為根本出發點的。任何管理者在做此種決策時一定要問：這個決定是否能使問題得到完美解決，解決問題是戰術性決策重要功能。
二戰時期執掌美國大權的羅斯福總統，是一個非常善於應變的總統，這使他具有超強的解決問題的能力。在羅斯福就任總統後不到一個月時間裏，迅速解決了許多重大問題：出台《緊急銀行法》，使銀行業開始恢複營業；發表爐邊談話，使全國人民恢複生產信心；出台《農業調整法》，挽救了農業；與此同時，實行《緊急救濟法》，充分解決民眾的溫問題；成立了多種機構，解決青年就業問題。而在之前的總統競選中，羅斯福正是通過采用宣傳新政這種戰術決策打敗對手胡佛。當時，還在總統職位上的胡佛信奉自由經濟政策，全然不顧廣大民眾要求增加救濟的強烈呼聲，幾次否決了在全國實行普遍救濟的議案。不堪生活壓力的退伍人聚集到白宮前，要求政府發還拖欠的補助金，令人感到震驚的是，胡佛竟然下鎮壓，結果造成了五十多人傷亡。
針對這個局勢，羅斯福卻大肆宣傳新政思想。這顯然是針對胡佛保守的經濟政策而製定出的戰術性競選策略。羅斯福通過新政向民眾描繪出一幅極為光明的生活前景。盡管胡佛稱羅斯福為“格子裙上的變色龍”，但他隻好眼睜睜地看著勝利的桂冠戴在了羅斯福的頭上。對事情的把握和應變能力的差異，決定了羅斯福和胡佛的最終結果的不同。應變力出眾的競選策略使羅斯福坐上總統寶座。由此可見，戰術決策的價值使命就是迅速解決問題。其實，決策的過程就是不斷解決問題的過程。在管理過程中，管理者遇到的問題隻有兩種，一種是預計到的情況，一種是臨時情況。對於前者，管理者早有準備，而後者的出現，正是體現管理者應變力的絕佳時機，是否能夠作出具有應變力的決策，直接關係到問題是否能夠得到徹底解決。
在市場競爭日益激烈的當代，企業間產品的同質化競爭已經進入白熱化狀態。如何擺脫這種局麵，更有效地占領市場才是企業戰術決策的重點。休布與阿夫思是兩家以生產酒類飲品主的大型公司。相比阿夫思，休布公司在市場份額方麵略占有優勢，市場占有率相對高一點。阿夫思為了搶占市場份額，特別針對休布而製定了營銷戰略。休布一直在市場上投入了大量的廣告費用，為一款名為“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣傳。很顯然，“斯蜜朵”酒是未來階段裏休布的拳頭產品。阿夫思針對“斯蜜朵”酒的定價，特意調整了自己產品的價格，他們希望以降價來打壓“斯蜜朵”酒的勢頭。休布在得知阿夫思的降價策略後，對於將要采取哪種措施比較較適合，做了周密的考慮：如果跟著降價，雙方將會陷入降價大戰，最終結果隻能是使消費者坐收漁翁之利，而對雙方沒有任何好處；休布預測到阿夫思的降價措施難以持續長久，於是他們繞開了阿夫思劃定的正麵戰場，而是選擇了對阿夫思的發動側翼進攻休布的側翼戰堪稱典範，一共分三個步驟：第一步：產品區分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售價，在原價的基礎上增加了一美元，並在廣告中特別強調了“斯蜜朵”酒的獨特性，從而與阿夫思的產品進行有效區分。第二步：誘敵深入。為了使阿夫思陷入降價的陷阱，休布公司推出一款新產品，其售價與阿夫思產品售價一致，並隨著阿夫思的降價而降價。第三步：釜底抽薪。為了徹底阻截阿夫思，休布又接連推出兩種比阿夫思產品更便宜的新產品，這一招使阿夫思措手不及，幾無應對之策。
三步奇招使休布大獲全勝，不僅鞏固了已有的市場份額，還趁勢提高了市場地位。休布所出台的戰略就是戰術決策。戰術決策是有關實現戰略目標的方式、途徑和措施，戰術決策的目的就是實現目標。因此，戰術決策具有極強的應變力。可以說，應變力的強弱直接決定著戰術決策的成功與否。