第五章 確立方向，讓你的組織朝著一致的方向前進
管理者要有明確的目標
德魯克說“一個團體必須建立在共同信念的基礎上，必須體現其在共同原則中的凝聚力，否則是很難取得良好成績的”。管理企業就是要平衡各種各樣的需求和目標。目標在一個組織中具有非常重要的作用，沒有了目標就像輪船沒有了羅盤。特別是組織中八個關鍵領域裏的“目標”更為重要。這八個領域分別是：市場地位、創新、生產率、實物和金融資源、利潤、管理人員的表現和培養、工人的表現和態度、公共責任感。
企業的目標是團隊全體成員共同奮鬥的希望，隻有大家同心協力團結一致向前衝，才能有所成就。特別是，每個管理人員的職務必須把整個企業的成功作為中心。因為，企業中的管理人員並不會自動地指向一個共同的目標。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素：絕大多數管理人員的專業化工作；管理的等級製結構；管理集團中不同等級在見識和工作上的差異以及因而形成的隔絕狀態；以及管理集團的工資報酬結構。因此，目標管理需要很大的努力和特殊的工具；單有良好的願望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結構，還要求有目的地進行目標管理並使之成為整個管理集團的活生生的法則。
德魯克認為，企業中的每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相配合而成為一個整體。確立一個明確而具體的目標，讓這個目標成為企業所有員工的共同目標，激發每個員工實現此目標的願望，並緊緊圍繞此目標展開工作，不可能就會變成可能，夢想就會變成現實。
我們來看一個寓意深刻的哲理故事：有人問三個石匠在做什麽。第一個石匠說，“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說，“我在做全國最好的琢石工作；第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什麽並設法得到它。他很可能會“正當地工作，以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的。事實上，如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或專業人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業中應該鼓勵人發揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯係。任何一個企業中絕大多數的管理人員和專業人員，正像第二個石匠那樣，關心的隻是專業工作。的確，應該始終把職能經理的數量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業結合成為一個整體，對企業的成就和成果負有直接的責任。但是，即使盡可能地運用這一原則，絕大多數的管理人員所從事的還將是職能性的工作。
企業管理者甚至包括全體員工在負責專項工作時，僅僅從局部出發是遠遠不夠的；他們必須樹立全局觀，以管理者的角度和思維做好各種具體事務。一個人在從事職能性和專業性工作時，一般作為一個管理人員的習慣、其眼界及其價值現就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術，要力爭成為“全國最好的石匠”，這一點是極為重要的。因為，不以高標準來工作是不正當的，會使工作者本人及其周圍的人敗壞。強調和促進技藝會在管理的每一領域中產生創新和進步。應該鼓勵管理人員努力從事“專業的人事管理”、經營“最現代化的工廠”、從事“真正科學的市場研究”、“推行最現代的會計製度”或做“最完善的工程工作”。
SONY公司開發家用錄像機時就是先給自己的人才尋找目標，然後引導開發。當美國主要的電視台開始使用錄像機錄製節目時，SONY公司就看好錄像機的市場前景，認為錄像機完全有希望“打入”家庭。這種新產品隻要從內部結構和外觀設計上再進一步加以改良，肯定就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，公司開發人員又有了努力的方向。他們先研究現有的美國產品，認為這些產品既笨重又昂貴，這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。新的試驗樣機就這樣一台接一台造出來，一台比一台更輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。但公司總裁井深大總覺得他們可以創造更好的產品。
最後，井深大拿出一本書，放到桌麵，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該在一小時以上。目標已經非常具體了。開發人員再一次運用已掌握的基礎知識，結合應用各種科學知識，調動自己的聰明才智，進一步發揮自己的創造力，終於成功研製出劃時代的Betamax錄放像機。
目標是一個企業前進的戰旗，它指引著全體成員奮勇作戰的方向。目標可以激發出員工拚搏奮鬥的**活力。領導者就要敢於向不可能說“不”，通過不斷製定更高的目標來鼓舞士氣。管理者必須通過設立一個能夠激勵人心的目標來讓每個員工激發工作熱情，激發新的思維方式和行為習慣為企業創造價值。
福特汽車公司的老板亨利·福特生產V-8型引擎時，決定要將8隻汽缸鑄造成一個整體，並命令他的工程師們設計這種引擎。設計的藍圖是畫出來了，但是工程師們經過研究討論後一致認為，要鑄造一個8隻汽缸的引擎是不可能的。福特卻堅持說：“無論如何也要設法生產這種引擎！”工程師們同聲回答：“這是不可能的。”福特繼續命令說：“繼續去做，直到你們成功為止，不管需要多少時間。”這些工程師隻好應著頭皮返回實驗室繼續去工作。如果他們想在福特公司工作，他們隻有做，別無選擇。誰讓福特是他們的老板呢。6個月過去了，工作毫無進展。又6個月過去了，仍舊沒有結果。工程師們嚐試了各種可能的辦法，以執行福特的命令，爭取按要求完成任務。但是這件事似乎毫無實現的可能，他們的一致結論是“根本不可能”！在年終時，福特和工程師們進行討論。工程師們再度告訴他，他們尚未找到如何實現福特命令的方案。“繼續去做，”福特仍固執己見，“我要這種引擎，我一定要得到它。”於是，工程師們繼續去做。奇跡出現了，他們找到了訣竅，最終設計製造成了V-8型引擎。
隻有當人們明確了自己的行動目標，並把自己的行動與目標不斷加以對照，知道自己前進的方向並不斷縮小實現目標的距離時，其行動的積極性才能得以持續。目標激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質獎勵都更具有鼓勵作用，也比任何精神激勵都來得有效。
製定合理的目標係統
德魯克認為，目標管理是企業提高績效的重要手段。企業明確了自身的願景、目的和使命後，就應該將企業的目的和使命轉化為目標並進行有效的目標管理。企業目標應該建立在8個主要方麵：市場目標、創新目標、人力資源目標、財務目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標。“確立目標”是目標管理中非常重要、而且不易解決的一個問題。德魯克對此提出了一種有效的方法，即分別確定每個領域內要衡量的是什麽以及衡量的標準。德魯克提出的這種衡量方法一般都是軟性的，就是“隻對衡量市場地位擁有足夠的手段，對其他的一些領域隻能表現一些意願而已”。
德魯克認為，企業目標必然是一個具有若幹層次的體係。管理一個企業就是平衡各種各樣的需要和目的。一個組織總目標的設定是目標管理的起點，由總目標產生分目標，按組織層級逐級分解下去，形成目標網。在組織體係內的各層級，為達成組織的總目標，必須要有部門目標、單位目標或個體目標。各級工作目標都是整體目標的一部分，由數個部門目標支持總目標。總目標與分目標上下一貫，彼此呼應，融會成為一體。從企業長期戰略發展上看，可以劃分為10年以上的企業發展戰略目標，5年左右的中期戰略規劃目標和當年實施計劃目標。從內容上劃分，可視作這樣三個層次目標：一是企業環境層——體現社會整體利益和全局需要的企業目標；二是企業組織層——企業全體成員共同利益和需要的企業目標；三是企業個人層——體現員工主人翁地位和滿足個人需要的企業目標。從企業內部來說，也可劃分三個層（或四個層次）：企業整體目標、車間（科室）目標，班組及個人目標。
德魯克說，與企業生存有關的各個領域都需要有目標。因此需要市場推銷的目標。企業必須能創新，否則，它的競爭者就將使它成為淘汰者。因此需有創新的目標。所有的企業都依賴於經濟學家的生產三要素，即人力資源、資本資源以及物質資源。必須為這些資源的供應、雇傭和發展製定目標。這些資源必須富有活力地加以利用；而且，如果企業要生存下去，必須提高這些資源的生產率。因此，需要有生產率的目標。企業生存在社會和社區之中，因而必須承擔一定的社會責任，至少要承擔保護環境的責任。因而企業在社會責任方麵需要達到某些目標。
一個企業首先必須能夠創造出顧客，顧客是企業生存的基礎，即必須創造出市場，應該建立完整而有針對性的市場目標。這與企業的定位和目的密切聯係，一定要首先確定自己的目標顧客是哪些人。企業必須明確它所生產產品的創新點，即它需要在哪些方麵進行創新；必須明確創新方向以及產業方向，因為不創新就會被市場淘汰。所以，企業必須建立創新目標，而且能使創新標在企業活動中被貫徹和執行。企業要生產，必然需要最基本的資源，這包括人力、資本、物質投入等。這些方麵的目標與企業規模和市場前景相關。企業應該充分有效地利用資源，以降低成本，進行成本控製，所以必須有相應的效率目標——生產率目標。企業存在於社會中，企業必須承擔社會責任，這由企業的使命決定。企業必須有社會責任目標，如企業應該為社會提供怎樣的產品，企業的生產經營活動會不會影響到人們的生活、會不會破壞環境，等等。企業的社會責任目標應該與企業所需要建立的信譽、形象、知名度、美譽度等聯係起來。
利潤目標是企業最重要的目標，如果沒有利潤目標，企業規劃的其他目標都會付諸東流。每個目標的實現都是有成本的，而這些目標的資金來源隻能取自企業的利潤。這些目標都帶有風險，因而都要求有利潤來彌補可能發生的損失。企業的關鍵領域包括市場推銷、創新、人員組織、財務資源、物質資源、生產率、社會責任、利潤要求。在這些關鍵領域製定出目標以後，使我們能夠做五件事：能用數量不多的一般陳述來組織和解釋整個企業的各種現象；在實際經驗中檢驗這些一般陳述；預測企業的行為；在企業的決策尚在擬訂過程的時候對它們進行評價；使各級管理人員能分析自己的經驗，從而可以提高工作成績。
企業目標從來都不是孤立的，而是多層次多樣化的，和每個人密切相關。因此，製定企業目標，要注重全員參與。讓員工參與目標的製定，能夠讓其認清工作的性質和難易程度，在思想上有充分準備。員工所選擇的往往是他們認為重要的、感興趣的工作任務，比起被指派的任務來說，他們更願意承擔責任。
企業製定目標應具有超前性、平衡性、要具體化，同時還要注意目標之間的邏輯順序。無論在哪個領域，目標都要盡可能製定得具體而明確，在無形領域中更要注意這一點。這樣才能夠保證對目標執行過程的有效指導以及對其結果的準確檢查。德魯克指出，目標雖然不是預測未來，但是它卻能為組織的未來指明方向。所以，任何一個組織都應提前製定出各個領域的目標，提前為各個領域的發展指明方向。特別是為德魯克提出的八個關鍵性領域製定目標時更需要具有超前性。無論製定任何領域的目標，一方麵要注意保持長期目標與短期目標之間的平衡，以及各個領域中目標之間的平衡和可以達到的利潤率之間的平衡；另一方麵，要注意目標也是不斷變化的。在製定目標時，還要保持目標與變化的外界環境之間的平衡，在外部環境發生變化時也應做出相應調整。德魯克指出，在製定目標時一定要確定好優先次序，即使這個次序不合理或不正確，也比毫無順序要好。所以，德魯克隨後提出了確定優先次序的重要原則：重視將來而不是過去；重視機會，不能隻看到困難；自己選擇而不要盲從；目標要高，要有新意，不能隻求安全和方便。
企業管理人員不僅要知道自己的目標，而且要根據目標衡量自己的業績。管理的真正含義就在於“設定目標”，“目標”是管理的核心，所有的管理都是圍繞“目標”進行的。“目標”將決定管理者要做什麽事情，需要達到什麽標準，以及如何實現這一標準。正是通過對執行成果的檢測，才能對業績進行衡量，對管理行為做出最佳調整。這就是目標管理非常重要的一個階段—自我控製。這種控製不再是傳統的上級對下級的控製，而是通過回饋信息不斷加強管理的一種化被動為主動的控製。它使員工能夠及時獲知執行結果，因而能非常清楚和自覺地對自己的工作進行調整。
在企業管理體係中，“目標”在組織中具有十分重要的地位，對於管理人員和員工也具有十分重要的意義。德魯克提出的目標管理以目標為中心，管理體係中的管理活動都是圍繞“目標”而展開的。組織有總的目標，各個部門有部門目標，每個管理人員和員工也有自己的個人目標。部門目標和每個人的目標都是為實現組織總目標的需要而設定的，它們之間既相互聯係，又都統一在組織的總目標之中，為實現組織總目標服務。
如何設定適度的目標
德魯克認為，企業要追求市場目標，但不應該把市場目標放在最大化上，而且要放在最適度上。適度的市場目標從其本質上可分兩種：一種是定量目標，一種是定性目標。管理者必須學會追求適度的市場目標。隻有量力而行，理性決策才可能落實企業製定的各項規劃目標。
企業經營管理者在製定適度的市場目標時，必須強調人的參與意識，調動人的積極性。要充分考慮員工的意見，要充分吸收他們的建議，因為最終目標都需要他們去執行和實現。有些企業老總自己製訂目標，然後分解給員工去執行。結果有的部門輕而易舉就完成了任務，有的部門即使再努力也不能實現，從而引起下屬對這種目標的對抗情緒，最終導致企業管理成本增加，而管理效用大為降低。在企業兩大類型的目標中，定量目標是可以量化的目標，比如某企業在某年度的市場占有率要達到40%；定性目標指不可以被量化的目標，比如馬獅公司的目標就是通過銷售物美價廉的服裝消除階級差別，實現社會革命。對於不能量化七或難以量化的目標，一般都采用定性目標。很多企業迷信量化目標，把不能量化的目標也要量化，這樣隻能適得其反。另外，決策者在製訂目標時，不能隻強調目標的量化與層次而忽視了目標的可操作性，因為不能被操作和執行的目標就沒有價值。
企業要建立適度的市場目標，需要重點考慮三個方麵的問題：第一，要改變目標的設定方式。很多管理層在製訂目標示時，都喜歡自上而下層層推進。這種製訂目標的方式效率高，但準確性差。製訂適度的目標是為了有效，而不是為了有效率，所以必須從員工實際出發；在製訂適度的市場目標時，尤其要考慮市場和營銷部門意見。領導者要習慣采用自下而上的目標設定方式，因為這樣的目標設定方式是一種雙贏的模式。管理者因此可以在決策中處於主動地位，並有效地調動員工的工作積極性。而目標是員工自己製訂的，他們就會認真負責地完成任務；即使任務沒有完成，他們也願意承擔責任。傳統的目標管理一般都是先總後分的形式，這樣很容易造成強製性目標的現象，從而忽略下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況製訂出目標，然後層層上報，最終製訂出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使公司的總目標有了支撐基礎。領導者必須明確，這樣一種目標設定需要不斷修整，因為員工畢竟對行業的整體把握能力有限。第二，適度的市場目標要重視經驗。企業在製訂市場目標時，可以根據本企業近幾年的增長率以及同行業的增長率，來客觀評價企業的發展狀況及行業的市場飽和程度。企業可以參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮。第三，要注意目標的協調性企業製訂的往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。市場目標必然涉及到成本、利潤、廣告、公關、生產等各個部門，市場目標的變化必須參照這些部門的情況來綜合確定。
德魯克所提出的目標管理體係，非常關注員工的參與度。適度的市場目標必然是協調的目標，否則就會導致部門衝突和矛盾，最終影響員工的生產積極性及企業整體業績的提升。
用短期目標提升企業效率
德魯克認為，目標管理的最大優點也許是它使得一位管理人員能夠控製自己的成效。因此，組織目標必須明確，而且一旦目標確立，組織所有成員的行為都會自地圍繞“為了實現目標”而進行。企業中的每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相配合而成為一個整體。
一個有著清晰目標的組織必然會有所成就，而目標不清晰的團隊必定會一事無成。目標是帶動企業員工高效工作的動力源泉。我們時常聽到團隊成員這樣表述：為了實現目標，我願意付出我所有的精力。同樣，在有著清晰目標的組織中工作，個人都會知道自己所要達到的績效。
企業管理者要對提出的目標進行定量化設計，並列出詳盡的進度指標。如同我們到郊外的河河流中遊泳，如果這個河流的深度不能被我們所帶的工具測量，這就會打擊遊泳技術不好的人人的信心；如果我們的身高有一米八，而河水的深度被我們測量出隻有一米六，我們的安全感就會上升很多。可測量的目標就是明確、不模棱兩可的目目標，這也是目標內涵的一部分。也就是說，應該要有一組明確的指標，以作為檢查是否達到目標的依據。
20世紀90年代初期肯斐爾德管理學院在所作的一項調查中發現，英國三分之一的經理人不讚同公司的未來形式與方向。這份調查指出：如果要讓高層管理者共同實現公司的長遠目標，團隊成員間就必須實現高品質的對話與信息分享。然而，很多的管理者都忽略了這一重要環節。盡管大部分有能力的領導者，都知道自己有責任為團隊製定目標，也還是有不少團隊領導者對如何使目標更清楚明確、女如何將目標落實為團隊成員的行動毫無頭緒。目標清楚明白，大家才明白團隊追求的方向，才能使團隊知道自己的工作進度，才能激發團隊成員的熱情、好奇心、活著力、創造力。
一個清楚的目標，能夠激發員工的想象力，釋放他們無限的潛力。企業管理者在製定團隊時，可以采用民主參與的方式、群策群力，調動員工的積極性與工作熱情。一個鼓舞人心的目標，會把枯燥無聊的統計數據轉換為激勵團隊成員投入大量心力與時間的行動力量。具有想象力的目標，對團隊成員有著強烈的吸引力，可以要求團隊成員全身心投入，竭盡全力創造出非凡的業績來，是團隊成功的基石。隻要有目標，就有成功的希望。促進團隊目標轉化為執行力的過程中，團隊領袖應注意兩個關鍵問題：幫助成員充分地認知目標；建立科學的績效管理體係。團隊領袖應該盡最大努力幫助成員正確認識團隊目標的內涵和實現路徑，幫助成員徹底領會行動方案的關鍵和秘訣，邀請他們參與到目標執行的程序設計工作，引導他們從被動執行狀態提升為主動為自己設定目標的境界。成員一旦有了個人目標，就會產生更大的工作動力。
一個明確的目標會使個體提高績效水平，也能使團隊充滿活力。明確的目標可以促進團隊的溝通，還有助於團隊把精力放在有價值的工作行為上。
有效目標可以提高執行力
德魯克認為，有效的目標絕不是美好的願望，倘若如此，那麽企業的目標就形同廢紙。一個缺乏執行力的管理者不是一個合格的管理者，一個不能被應用的目標不是一個有效的目標。因此，任何抽象的目標都必須轉化為各項具體的工作，這種工作應該有期限限製，可以考核並有特定的責任者。
OFC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Coverall Every Control and Clear的縮寫。其含義是全方位對每人、每天所做的每件事情進行控製和清理，並要求每天都有所提高，做到“日事日畢，日清日高”。這是海爾集團董事長張瑞敏根據德魯克的目標管理理論，結合海爾的實際，提出來的企業管理方法。具體地講就是企業每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控製內容，並依據工作標準對各自控製的事項按規定的計劃執行，並每日把實施結果與計劃指標進行對照、總結、糾偏，以達到對事物發展的過程日控、事事控製的目的，確保事物向著預定的目標發展。OEC管理體係由3個基本框架構成，即目標體係、日清控製體係和有效激勵體係。通過完整的管理體係，海爾集團將企業目標有效分解，並層層落實到每一個員工身上。從目標的設定到目標的控製，再到目標的考核，每一個階段，目標都能被有效執行。這樣就大大提高了員工的工作效率和績效，並有效地將企業的績效和員工的個人工作成果統一起來。正是由於海爾建立了科學的目標管理體係並有效地應用了目標，海爾才能快速、持續、健康地發展。OFC管理法促使企業以及每位員工、每項丁作都能自我設定目標、自我發展、自我約束：並實現良性循環。這一方法可以概括為：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。其中，總賬不漏項是指把企業內部所有的事物按照事與物分成兩類建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事和物都能在控製網絡之內，確保體製完整不漏項，從而有利於全麵的目標管理。事事有人管、人人都管事是指將總賬中所有的事與物都通過層層細化設定目標，並落實到各級人員，由此製定各級崗位職責以及每件事情的工作標準。為達到事事控製的目的，每個人根據其職責建立工作台賬，明確每個人的管理範圍、工作內容，每項工作的工作標準、工作頻度、計劃進度、完成期限，等等。管事憑效果、管人憑考核是指任何人在實施過程中，都必須依據總台賬的要求開展本職範圍內的工作。這就使使每個人在相對的自由度下可進行有創造性的能力發揮，力求在短時間內完成達到各自標準甚至高於標準的各項工作。好的目標需要好的方法來落實，好的方法更需要優秀的人去貫徹。海爾通過將目標管理有效地移植，充分地提升了員工的工作境界，使員工以主人翁的精神去經營工作、滿足客戶需求和創造業績。
企業經營管理的道理，尤其是目標管理法其實可以用一個寓言來說明。從前有一隻燕子，她的家在房頂下麵。她的鄰居麻雀住在屋簷下麵。麻雀的窩比較簡單，不過是排水管和房簷之間的一個小小的空隙罷了。燕子每年都孵育小燕子，教她們飛翔、唱歌。麻雀卻不一樣，她每年也生不少蛋，可是她沒有把小麻雀孵育長大：不是淘氣的孩子們掏走了她窩裏的蛋，就是小麻雀被貓吃掉了。麻雀看到燕子一家其樂融融，非常羨慕。“你真幸福！”麻雀說，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子卻總是保不住！”“都怪你自己不用心，”燕子說，“要是你的窩也和我的窩一樣結實，小孩和貓就沒有辦法了。”“那就請你教我搭窩吧！”麻雀說，“你一定知道什麽秘密，或者有什麽訣竅。”“搭窩要動動腦筋才行，”燕子說，“不過，其實也沒有什麽訣竅。咱們一起飛吧，我一定教會你。”燕子和麻雀一起飛到了一個湖邊。“喂，我親愛的朋友，你用嘴巴銜一點泥，學我的樣子。”燕子邊說邊做給麻雀看。“唧唧唧！”麻雀回答說，“原來是這樣啊！依我看，搭窩一點也不難，什麽訣竅也沒有！燕子沉默，她看了看麻雀，然後銜著一塊泥飛回家，把它糊到牆上。“你也這樣做吧！”她又勸麻雀。“我看見了，看見了！”麻雀說，“很簡單啊。我還以為你做的那個窩有什麽秘密呢！這樣糊泥誰不會呀？不！這種小事我可不幹！”燕子一次又一次地飛到湖邊，每次都銜回一塊泥。泥銜夠了以後，她又去銜稻草。材料備齊了，她就開始築窩。她一層泥，一層草，又一層泥，又一層草…。把窩搭得嚴嚴實實。“窩隻有這樣搭才行。”她教麻雀說，“先糊上一層泥，再加上一層草，再糊上一層泥，再加上一層草……這樣，一個結結實實、舒舒服服的窩就搭好了。”“我知道，我知道！這裏麵一點高明之處也沒有！”麻雀以輕蔑的口吻唧唧喳喳地說。燕子回答說：“我知道你知道，可是光知道永遠搭不成窩，沒有行動怎麽可能有成果？你隻知道誇誇其談，那樣永遠也孵不出小麻雀來！”
這個故事告訴我們一個道理：任何目標再宏大、再美好，都需要去執行、去運用、去實踐，脫離行動的目標就不是有效的目標。
目標管理有利於提高團隊效率
德魯克認為，企業管理者必須通過目標管理把所有的員工團結起來，每個員工都盡心盡力地完成自己的任務，從而最大化地提高了資源利用效率，防止部門、人員之間不協調所造成的人力、物力浪費。每個組織部門都必須通過目標管理努力提高組織效率、增加績效。
二戰期間，在德國柏林東南部有一座德國戰俘營。為了逃脫納粹的魔爪，250多名戰俘準備越獄。然而，在納粹的嚴密控製之下，要實施越獄計劃談何容易，這要求戰俘們進行最大限度的協作才能確保成功。為了實現成功越獄的目標，他們進行了明確分工。
在這次勝利大逃亡中，戰俘們要成功越獄是總目標。根據這個總目標，每個人都有相應的分工，所有人都必須協調一致，一旦有一個人走漏消息或是出現了紕漏，整個目標就會全麵失敗。因此，任何人都不得出現任何問題。這是一件極其複雜的事。首先要挖地道，而挖地道和隱藏地道則極為困難。戰俘們一起設計地道，動工挖土，拆下床板和木條支撐地道，處理挖出的新鮮泥土的方式更令人驚歎。他用自製的風箱給地道通風吹幹泥土，並且製作了軌道和手推車，在狹窄的坑道裏鋪上了照明電線。所需的工具和材料之多令人難以置信：3000張床板、1250根木條、2100個籃子、71張長桌子、31 80把刀、60把鐵鍬、700米繩子、2000米電線，還有許多其他東西。為了尋找和搞到這些東西，他們絞盡腦汁。此外，每個人還需要普通的衣服、納粹通行證和身份證以及地圖、指南針和食品等一切可以用得上的東西。擔任此項任務的戰俘不斷弄來任何可能有的東西，其他人則有步驟、堅持不懈地賄賂甚至訛詐看守以得到東西。每個人都有各自的分工：做裁縫、做鐵匠、當扒手、偽造證件……他們日複一日地秘密工作，甚至還組織了一些掩護隊，以吸引德國哨兵的注意力。此外，他們還要負責安全問題。德國人雇用了許多秘密看守混入戰俘營，專門防止越獄。安全隊監視每個秘密看守，一有看守接近，就悄悄發信號給其他戰俘、崗哨和工程隊隊員。而這一切工作，由於眾人的密切協作，在1年多的時間內竟然躲過了納粹的嚴密監視。他們成功地完成了這一切。
電影《勝利大逃亡》中的故事，是運用目標管理實現高效協調能力的經典案例。這一次驚心動魄的大逃亡故事，可謂人類協作精神的完美典範。
21世紀，隨著信息技術革命的不斷推動，企業的組織結構日益發生了巨大變化，由傳統的金字塔形轉向了扁平化。中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速增加，但同時也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層需要實現有效的溝通，而目標管理正是為這種新型的組織溝通提供了有效性。管理層和員工有共同的目標、共同的任務，這就使得溝通的針對性增強，避免了龐雜、無謂、浪費時間的溝通，從而也有效地降低了溝通成本。目標管理首先增強了組織高層和基層的溝通，同時有利於員工將這種溝通有效地向外部延伸。目標和任務把管理者和員工密切地連成一個整體。一方麵，員工認同了組織目標，就會將之內化為自身的目標，從而有效地提高工作效率；另一方麵。員工認同了組織目標，就能將之延伸給顧客並進一步輻射到組織外去。這就使員工與顧客及外界得以溝通，更能體現企業的戰略需要，因為每個員工都既是組織的人，也是社會的人。
目標管理還可以促進組織內部不同部門之間的溝通合作。傳統企業的各個部門之間相互條塊分割，彼此聯係較少、溝通有限，這就會造成企業總目標在執行過程E中形成不同的執行方案，部門與部門之間的協調不充分，從而影響企業整體績效的實現。通過目標管理加強跨部門溝通，從而打破部門樊籬，使企業內部能夠充分協調合作。
飛利浦是歐洲最大的電器設備生產商，全世界每7台電視機中就有l台裝的是飛利浦的顯像管，但是它占據整個公司銷售額1／3的家電部門卻效益很低。2001年新上任的總裁傑拉爾德聲稱，在未來的3年裏，飛利浦的家電部門要麽贏利，要麽就關門！這個目標計劃並沒有人相信。傑拉爾德並沒有采取極端的措施，而是在各部門以這一目標為中心展開開了一場戰略**談活動。他認為應樹立員工們的信心，通過目標管理增加溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。因為他上任後發現，公司被條塊化地分成了6個業務部門，它們之間很少或者完全沒有溝通。他的第一個動作是根據總目標確定了4個關鍵性的主題。這些主題描繪了飛利浦可能取得成功的技術前景，它們包括：顯示器、存儲器、連通性和數字視頻程序。這樣一來，這些主題就使得不同技術部門之間的邊界變得模糊。要取得成功，這些部門就必須進行全新的、直接的深入對話。傑拉爾德開始戰略**談的方法是聚集所有對該主題做出貢獻的人，不管其職位的高低，一起參加一次為期一天的峰會，讓與會者交流看法、討論方案並且針對不同的重要項目製訂最終的策略和方針。這一會議促使目標變得非常清晰，並且促成了不同部門之間更好的合作。戰略**談很快顯示出效率，一個顯著的例子就是飛利浦在DVD市場上取得了成功。當管理層確信在光學存儲器上的成功就意味著會在DVD市場上取得成功後，一個囊括了來自飛利浦公司的半導體部門、配件部門以及家電等部門的人員的項目團隊開始行動。他們改寫了DVD的新標準，並在2003年搶占了美國DVD市場60%的份額。為什麽飛利浦公司最重要的贏利部門卻不能產生效益，其根本原因就在於：各個部門各自為政，互相扯皮，彼此間缺少共同的目標，因此不能實現有效的合作。傑拉拉爾德通過設定企業未來3年的發展目標，進而確定了戰略**談，並通過全麵溝通使跨部門合作成為可能，進而大大提高了企業效益。可見，目標管理有利於企業增強組織內部跨部門溝通合作，從而有利於全麵提高企業的業績。
企業引進目標管理體係，最重要的事情是發揮員工的積極性，讓團隊中的全體員工參加進來，這樣才能激發他們工作的熱情。隻有企業的總目標和員工的分目標趨於一致，才能實現組織內縱向的上下級溝通，橫向的部門溝通更加有效，而且使員工與外部的溝通也具有了有效性，樹立企業光輝的品牌形象和以人為本的經營理念。