第六章 企業的核心是人，管理者的核心是人事
人事管理是企業管理的根本
德魯克認為，在知識經濟時代，人是企業最寶貴的資產，也是企業可持續發展最核心的生產力。21世紀企業之間競爭的本質是人才與技術的競爭，歸根結底是高素質人才的競爭！在競爭激烈的市場環境中，人才決定企業命運。因此，在一個組織中，任何決策都不會比人事決策更重要。
20世紀30年代中期，美國福特公司的一台電機發生故障。公司所有的技術人員都部未能修好，隻好從別的公司請來一位名叫斯坦門茨的專家。他在電機房躺了3天，聽了3天，然後要了一架梯子，仔細觀察了一番。最後他在電機的其一部位用粉筆畫了一道線，並寫了一行字：“此處線圈多了16圈。”結果，把這16閨線拆除後，電機馬上運轉正常。福特很欣賞斯坦門茨的技藝，並希望他能到福特公司效力，但卻遭到了斯坦門茨的拒絕。他說：“我所在的公司對我很好，我不能見利忘義。”福特說：“那我把你所在的公司都買過來。”最後，福特用3000萬元買下了斯坦門茨所在的公司。
企業經營管理者在人事決策方麵需要注意三個方麵的問題，人事決策水平的高低不僅決定了企業能否有序運轉，而且也決定了它存在的使命、價值觀以及目標的實現。①企業要想用人，首先要重視人，要有愛才如命、求賢若渴的用人思想。美國有一家公司，新主管在上任之前，老板總會先送給他們一個木質的俄羅斯套娃木偶玩具。這種玩具是由10個套娃組成，越往裏層套娃越小。當打開到最底層的套娃時，隻見裏麵留有一張紙條，上麵寫道：“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人，那麽我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是，如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人，那我們的公司就變成巨人公司。”言下之意是作為管理者，必須重視人才，而不能壓製人才，要把重視人才作為第一重要工作。②要選拔人才，擴充企業員工隊伍。其實很多進行人事決策的管理者並不真正懂得選人。很多人都自認為自己是優秀的管理者，當管理者以此為前提選人時，就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白，自己不是別人的評判者，不能憑自己的直覺和感悟來雇傭員工，必須建立一套考察和測試程序來選人。每個管理者都要清楚，個人的能力總是有限的，不能僅僅依靠個人的閱曆和見識來評判人才。因為每個人的行事方式和思維習慣都有局限性，我們固有的慣性思維容易對人形成成見，所以，選擇符合你“口味”的人，可能能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上，必須采取謹慎、認真而又細致的態度。③用人要用到位，要有利於提高企業的績效，因此，必須提高人事決策的有效性。德魯克多次強調，不能把有效和有效率混淆，有效強調的是結果，而有效率重視的是效率。對於企業的人事決策來說，效率並不重要，能不能有成果才是最迫切的。
海爾集團管理團隊很年輕，平均隻有26歲，但海爾集團在用人的過程中，卻很少出現大的失誤。海爾集團有自己一套選人、用人方法和標準，在海爾集團擔大梁的也並不都是名牌高校的高才生。太陽神集團喜歡用名牌大學的高才生，從高校到高位，但這卻是太陽神發展走彎路的一個重要原因。
企業要想具備非常高的績效能力，必須作好有關人的各項決定。這些決定包括崗位安排、工資報酬、職位升降和解雇等。有關人的各項決定將向企業中的每一個成員表明管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麽。人事決策是涉及人的決策，不僅會影響到作決策的某些人或某個團隊，還會影響到所有的經理和管理者。
人才是公司最寶貴的資源
選拔人才的基本原則
德魯克認為，企業管理者在進行人才選拔時，必須重視基本的選拔原則。
第一，企業管理者對職位的設定一定要理性，不可完全憑主觀願望猜想。因此，在設計職位時，得要非常小心，幹萬不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬不要設置出普通人沒法做好的職位來。
這類事情時有發生。有些職位從字麵上看還是合情合理的，但實際上卻難以找到合適的人選。一個接一個頗有才能的人都嚐試了這個職位，但是沒人能夠成功。一年半載之後，所有的嚐試者都失敗了。這樣的職位，可以肯定地說，開始時都是為某個非同尋常的人所設置的，它隻適合某個人的一些持殊氣質。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質，而這樣的人在現實生活中是很難找到的。人們或許可以獲得各方麵的知識以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質卻是談何容易。
因此，—個需要具備好幾種不同氣質才能做好的職位常常就變成了一項無法勝任的工作，一項致人於死地的工作。總之，這第一條原則就是：如果某項工作已連續使二三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現，那麽我們就有理由認為這項工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設計。因此，卓有成效的管理者第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。如果經驗證明職位設置得不合理，那就不應該再去尋找什麽天才來做這項不可能做好的工作。相反，管理者應該重新設計這一職位。不能用天才來測試自己的機構，管理者必須懂得這個道理。隻有讓普通人都能做出不平凡的成績來，這才是考驗機構好壞之關鍵。
第二，企業管理者必須確保設定的職位具有高水準和兼容性。它應該帶有挑戰性、能使你充分發揮自己的優勢和長處。它也必須有足夠的回旋餘地，使你能將與任務有關的優勢轉化為重大的成果。
然而絕大多數大機構並沒有這樣做。他們總喜歡把職位設置得麵很窄，由於工作人員隻是被要求在特定的時間來完成特定的任務，因此，所設計的職位麵再窄也沒有關係。然而。管理者的工作不隻是將人安置到某個職位上去，任何複雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時這種變化會來得很突然，於是一些本來“完全能適應”的工作人員—下子又都變得不適應了。因此，隻有把職位的範圍設置得大一些、要求高一些時，才能使工作人員在情況有所變化時能去適應新的需要。這條規則對初任職的知識工作者特別適用。剛剛參加工作的知識工作者，更要注意充分發揮自己的優勢。
因為他一開始工作，其標準就已經定下來了。這些標準不但將要對他們以後的工作提供指導，而且將是衡量他們的能力及貢獻大小的尺度。隻有在正式走上工作崗位之後．他們才有機會發揮自己的才能，而在學校裏則隻能展示一下自己的才華。要實現自己的雄心壯誌，那隻能在真正開始工作之後，比如在實驗室做研究工作，在學校裏從事教學，在企業裏工作，或者在政府機關裏工作。不管是對剛開始工作的知識工作者本人，還是對機構裏的其他同事或上級，自己到底能幹些什麽，這是必須要了解清楚的一件頭等大事。同樣重要的是必須盡早地搞清楚這個職位對自己是否合適，或者說所從事的工作對自己是否合適。對體力勞動來說，要測試一下某人是否合適做某件工作是既方便又可靠。我們完全可以事先測試出來某人是否適合當木工還是當機械工。
但對知識工作者來說，都找不到類似的測試方法。腦力勞動所需要的並不是這種或那種特殊的技能，而是—種總體素質，這種素質隻有在實踐的考驗中才能被充分地顯露出來。對一個木工或機械師的職位，人們都是根據工藝要求確定的，因此，從一個車間到另一個車間，這一工作不會有什麽變化。然而，為了確保知識工作者在機構裏能有所貢獻，機構的價值觀和目標至少與本人的專業知識及技能顯得同樣的重要。一個年輕人在某個機構裏覺得有用武之地，但是到了另外一個機構也許會覺得有勁使不上，盡管對旁觀者來說，這兩個機構表麵上並無多大的差異。所以，一個人所從事的第一項工作應該既有利於他來測試自己，也有利於他對機構進行測試。這條原則不僅適用於各種類型的機構，比如政府機關、大學及商業機構，並且也適用於同—類機構之間。我還從未見到過有哪兩個大企業其價值觀和所強調的貢獻會是一樣的。學術單位的行政領導人對如下這種情況心中十分清楚：—位教師在某所大學裏工作覺得很開心，工作也很有成效。但是當被調到另—所大學之後，他可能就會產生一種失落感，會變得悶悶不樂。
盡管國會中的文官委員會試圖讓所有的政府部門都遵守同樣的規章製度，並用同樣的尺度來衡量這些部門，然而隻要這些部門運轉幾年之後，就必然會帶上各自明顯的個性特征。各個部門都會對其雇員的行為難則提出不同的要求，以幫助這些專業人員做到卓有成效並有所貢獻。在年輕時，要調動工作並不難，這在西方國家中至少是正常現象。然而，當某人在問一個機構內部呆上了10年或更長的時間之後，再要想調動就會變得很困難，特別是對那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年輕的知識工作者應該早早地向自己提出這樣的問題：“我現在的位置以及我所他的工作能不能充分發揮我的優勢？”要是某人一開始所從事的工作範圍太窄、難度太小，隻著眼於如何抵消其經驗不足．而不重視如何發揮其長處的話，那麽他根本就無法提出上述問題，更不要說回答這個問題了。每次對年輕的知識工作者進行調查，得出的結果都是一樣的，不管他們是軍隊裏的醫生，化學實驗室裏的研究員，工廠裏的會計師或工程師，還是醫院裏的護士。那些對工作充滿熱情、並有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑戰、並感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往會以不同的方式抱怨道：“我的能力無法得到充分的發揮。”有些年輕知識工作者的工作範圍太狹窄，沒有機會麵臨挑戰．因此．他們要麽揚長而去，要麽在工作上毫無成就可言，很快就變得玩世不恭，未老先衰。到處可以聽到管理者發這樣的牢騷：許多滿腔熱情的年輕人很快就變得毫無**了。其實，應當受到責備的是他們自己，因為他們將這些年輕人的工作範圍定得太窄，使他們無法發揮自己的優勢．從而才變得消沉起來。
第三，卓有成效的管理者應首先考慮被用之人究竟有哪些長處，而後再考慮同職位要求的契合度。即企業管理者在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會隻局限於此一職位。這就是為什麽大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才、特別是知識工作者的理由。這樣做的目的就是要讓管理者在做出是否讓此人擔當重要職務的決定之前、先對其有個正確的評價。
盡管幾乎所有的大機構都有自己的—套評估考核人才的程序，可惜這些辦法很少真正被采用過。管理者口口聲聲地說道，他們每年至少要對下屬進行一次評估考核。但是，據我所知，他們自己卻從未被他們的上級考核過。情況通常是這樣：考核的表格一直留在檔案裏，而當需要作出人事決定時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，大家都認為那隻是一堆廢紙而已。特別是上級，幾乎從來不對下屬進行當麵考核。其實，這種當麵考核正是整個製度的關鍵所在。在為一本有關管理問題的新書所作的廣告中，我們發現了問題所在。該廣告語將對下屬的當麵考核說成是一件最最令上級“難堪的工作”。
如果上級對下屬的不足之處很當一回事，就比如我們的評估工作所要做的那樣，那麽這無疑將會毀掉上下級關係中較為真誠的那部分感覺。許多管理者實際上強加給他們的這種評估都采取陽奉陰違的態度，而隻按自己的直覺來辦事。在這種情況下，他們把著眼於尋找人的毛病和不足之處的那種評估看作是一件令人討厭的事，那是完全可以理解的。與前來尋求幫助的人討論他的毛病，那是醫生的責任。可是誰都知道，病人與醫生之間的關係是一種職業性的特殊關係、它與上下級之間的權威性關係完全是兩碼事。這種討論別人的毛病的做法會使在一塊工作變得很困難。因此，絕大多數的管理者不想采用這種古板的評估方法是不足為奇的。那隻是在錯誤的場合下，為錯誤的目的所采取的一種錯誤的工作方法。
評估及其背後的指導思想也有過分強調“潛力”之嫌疑。有經驗的人都知道：不可能提前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”隻是“有希望”的一個代名詞罷了。即使希望繼續存在，它也可能無法實現；而另一些人盡管從未顯示出過什麽希望(如果僅僅是因為不曾有這種機會)，但他們實際上卻做出了成績。真正可以評估的倒是工作成效，真正應該去評估的也是工作成效。這也是必須將職位設置得麵較寬而有挑戰性的另一條理由，另外，這也是為什麽個人必須認真考慮自己對機構的效益作出什麽貢獻的理由，因為隻有在機構希望工作人員作出具體成績的背景之下，才能恰當地去衡量某個人的工作成績。
但總還是需要某種形式的評估辦法．否則當一個職務需要某人來承擔時，就沒法對某人作出正確的評價。因此，卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，機構希望他所能做出的貢獻以及他在各階段中的實際工作成績。實際上，這種評估要比以往的評估嚴格得多，而且評估的重點又是放在人的長處上。它是以某人能幹什麽開始的，而他的短處隻是作為完成任務和充分發揮其長處的某種局限性的麵目出現的。
正直的品格本身並不能創造價值，但如果缺乏正直和誠懇那就有可能會搞糟其他一切事情。所以在這種情況下，缺點就不再是發揮長處和做出成績的——種局限，它完全可以成為某人失去資格的一個原因。
第四，卓有成效的管理者必須懂得，世界上沒有完美無缺的人，用一個人關鍵在於衡量其優缺點的得失。今天人們就有可能找到最適合自己能力的工作領域，而不再需要像過去那樣削足適履。而從另一方麵來看，年輕人要選擇適合自己的工作崗位也顯得越來越困難了，因為他不一定能得到有關自己和有關工作機會的各種信息。在這種情況下，如何對個人加強引導，幫助他們發揮其長處就顯得越加重要了。同時，如何使機構裏的管理者重視自己及下屬人員的長處，努力地去發揮這些長處也顯得特別重要。
總而言之，善於用人之長是卓有成效的管理者所必須具備的一種素質，它也是一個單位工作是否有效的關鍵。這種素質對知識界裏的個人和社會來說，也同樣是不可缺少的。
把正確的人放在正確的位置上
德魯克認為，卓有成效的管理者懂得如何充分發揮人的一切優勢。卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能幹些什麽。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。充分發揮優勢就是機構存在的唯一目的，隻有發揮優勢才能充分調動每個人的力量，共同來完成任務。
美國南北戰爭期間，林肯為了穩妥起見，一直任用那些他認為沒有缺點的人擔任北軍的統帥。可事與願違，他所選拔的這些統帥在擁有人力物力優勢的情況下，接連被南軍將領打敗。林肯很震驚，經過對比分析，他發現南軍將領都是有明顯缺點同時又具有鮮明優點的人。於是林肯毅然任命格蘭特將軍為總司令。當時有人說，此人嗜酒貪杯，難當大任。林肯何嚐不知道酗酒會誤大事，但他更清楚在諸將領中，唯有格蘭特將軍是能運籌帷幄、決勝千裏的帥才。後來的事實證明，格蘭特將軍的受命正是南北戰爭的轉折點。
德魯克認為，卓有成效的管理者選擇和提拔人員時一定會有一個標準，這個標準就是他能做什麽。要關心別人能幹什麽，而不必關心別人不能幹什麽。他之所以這麽講，並不是說不用理會人的缺點，而是強調發現別人優點的重要性。一個人有鮮明的優點，就必然有鮮明的缺點。尋找毫無缺點的人才，意味著你也不會發現他人的優點。不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果隻想避免短處，那麽他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也隻是表現在某個方麵。
企業管理者重視一個人的長處．也就是要對他的工作績效提出要求。管理者在用人之前首先得問—下自己：“這位先生能幹些什麽?”要不就會低估別人的實際能力，那等於是對別人不稱職的表現事先就采取了一種容忍的態度。管理者如果采取這種態度對待別人，那是很不慎重、很不現實的，也是帶有破壞性的。真正“要求嚴格”的上司(一般說來，能造就人的上司總是要求嚴格的)總是一開始就能看清某人的長處，了解他什麽事情應該做得很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好。過多考慮人的短處，那就會影響機構實現自己的目標。機構有—種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特別強的人既不需要機構，也不想受機構的束縛。他們覺得自己一個人幹最好。
而其他大多數人，由於有種種局限．不可能有那麽突出的長處，因此需要借助機構才能充分發揮自己的效能。在搞人事工作的人員中有這麽一句俗話：“你不能隻雇用人的‘手’，雇員要來的話，是全身—塊來的。”同樣的道理，人不能隻有長處，人的短處也總是跟著長處一塊來的。不過這並不要緊，我們可以對機構進行這樣的設置，以便讓個人的短處隻成為與工作和成績無關的私人小缺點。我們可以將機構設置得有利於充分發揮員工的長處。一位精通業務的稅務會計師，如果是在私人開業的事務所裏工作，而他又不善於與人打交道，那必然會影響他業務的開展。要是在機構內部工作，他就可以把自己關在辦公室裏，不必與他人進行直接接觸，因此，在機構裏工作，既可有利於他發揮長處，也可使他的短處顯得無關緊要。一個小企業主如果隻擅長於財務，而不懂得經銷，那麽他很可能會遇到麻煩。可是在稍大一些的企業裏，一個隻在財務方麵有專長的人，就可以成為十分有用的人。
卓有成效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關係怎麽樣?”他們會問的問題是：“他能做些什麽貢獻？”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方麵特別出色的人，而不是各個方麵都過得去的人。尋找人的長處，並設法發揮這些長處，這可說是人的一種本能。其實，在一切“完美的人”“成熟的人”說法的背後，都隱藏著對人的最特殊的天性的一種蔑視，人本能地會將其一切資源都用於某項活動或某個領域，以期取得某個方麵的成功。而關於“完人”的說法，實際上也就是蔑視了卓越和優秀。因為，卓越和優秀隻能表現在某一個方麵，或者充其量也隻能表現在個別的幾個方麵。興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的“全才”、但能在很多方麵都作出傑出的成就的人是沒有的。即使是達·芬奇，雖然興趣多種多樣，而真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩作被遺失了，留下的隻是他對光學和哲學方麵的涉獵作品的話，那麽他在百科全書中恐怕連腳注的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子了。這麽說來，除非管理者能刻意發掘下屬的長處，並試圖在工作中發揮他們的這些長處，否則的話他將會麵臨一種“這個做不了，那個又不能做，到處是缺點，既完不成任務，又缺乏工作效率”的局麵。用人時如果老是堅持客觀上不可能達到的標準，或者過多地強調別人的不足之處，那結果必然是勞民傷財。如果說不上濫用的話，那起碼也是錯用了人才資源，
企業管理者必須認識到：任何人都有缺點，而缺點幾乎是不可能改的。所以選人用人，必須以一個人能做些什麽為基礎。用人之所長，發揮己之所長，所謂“取人之長，避人之短”、“因勢利導”說的就是這個道理。用人的過程就是發揮優點、拋棄缺點的過程，這如同一把雙刃劍，不為所利即為所害。如果管理者不能發掘人的長處，並使其發揮作用，那麽他隻能受該人的弱點、短處、缺失的影響甚至製約了。
善待並重用優秀的人才
德魯克認為，企業的生命是由人才決定的，要吸引人才就必須讓人才看到企業的未來，要留住人才就必須讓人才有發展的機會。製定科學合理的人事管理政策和員工聘用製度才是最關鍵的。
從1994年開始，每到新年度的3-4月間，聯想集團都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過不斷地調整和變革，聯想會給員工提供盡可能多的競爭機會。在工作中嶄露頭角的年輕人會脫穎而出，而那些故步自封、跟不上時代變化的人則會被淘汰。這就是聯想的賽馬理論：“在賽馬中識別好馬。”聯想集團為那些肯努力、肯上進的年輕人提供了很多機會。聯想集團管理層的平均年齡隻有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……上任時都是30多歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不會被提拔。長江後浪推前浪，知識經濟時代的人才更多是年輕人，讓年輕人有機會脫穎而出是聯想成功的重要條件。
俗話說：“金無足赤，人無完人！”人才也必然會有犯錯誤的時候，企業能夠善待犯錯誤的人才，就能留住人心，增強企業文化的凝聚力和向心力。要留住人才，就要為那些新手和年輕人提供更多的機會。這個世界並不缺少人才，而是缺少讓人才發揮效能的環境。IBM一位頗有前途的基層經理為了公司的發展進行一項風險投資時，使公司損失了1000多萬美元。總裁沃森將這名膽戰心驚的經理叫到辦公室。這位年輕人小心翼翼地說：“我估計您希望我辭職，對嗎？”沃森卻回答說：“小夥子，不用緊張。我要感謝你為了IBM的發展敢於承擔風險，我們不過是替你交了1000多萬的學費而已。請相信，我絕不會將一位花了1000多萬美元才獲得此項經驗的人才放走，請留下來安心工作。”
所謂“人為才死，鳥為食亡”，追逐名利是人的天性，僅僅具有形式或精神上的鼓勵是遠遠不夠的，企業要吸納高質量人才，還必須重視員工的薪酬，這是企業得人、留人的基本因素，所以很多公司為了覓得良才都不惜重金。德國有一個本科生，發明了一種電子筆和輔助設備，可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片。該項發明公布於世後，立即引起了各國大企業的重視。美國一家企業聞訊後，立即派人前往德國找到這個本科生，並提出了優厚的聘用條件。日本一家公司也不甘示弱。雙方為此激烈競爭，所給的薪酬也越來越高。最後，美國人幹脆說，無論日本公司提出多少薪酬，我們都再乘以5最終，該本科生帶著技術發明被聘請到美國公司。
企業都擔心自己公司的人才會被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的卻是人才能否和企業融為一體。如果人才抵觸企業的價值觀，這樣的人才要之何用？所以說，留人才，不要僅僅考慮薪酬，還要學會分析。
通用公司就是一個為員工提供優良環境的公司。通用公司CEO韋爾奇前任瓊斯，在任期間曾2次被評為“當前美國企業界最具有影響力的人”。曾與韋爾奇一起被納入通用公司未來掌門人的其他5位候選人，後來也都分別出任吉梯電信、樂伯美用品、阿波羅電腦等大公司的總裁或CEO。據調查，在美國各大公司的CEO中，出自於通用公司的遠遠超過其他公司的人。惠普公司始終把招募和挽留頂尖人才作為公司的一項非常重要戰略來管理，並以比作為考評經理們業績的重要指標。
21世紀，企業之間的競爭本質上是人才與技術的競爭，歸根結底還是人才的競爭！
管理好知識型員工
德魯克認為：對知識型員工的管理是企業組織內部管理中最重要的環節，在當今的企業中，擁有某方麵專長的知識型員工越來越多，對知識工作者來說，將重點放到貢獻上顯得特別重要，因為隻有這樣他才能真正有所貢獻。
馬斯洛的人的需求理論結構告訴我們，人的需求可以分為5個層麵，其中自我實現的需要是比較高級的一種需求。作為管理者，對知識型員工要更多地理解和交流，沒有什麽比激勵他們的鬥誌、滿足他們的精神需要更重要的了。
企業中的知識型員工他們並不生產“實物”，他們創造的是想法、信息和概念。再說，知識工作者通常都是專業人員。實際上，隻有當他學會了如何做好一件事時，當他掌握了某種專門知識後，他的工作才能卓有成效。然而，專長的麵本身是很窄的，而且並不直接產生結果。一個專業人員的工作輸出隻有在與別的專業人員的工作輸出相結合時才能真正產生結果。知識分子有責任讓別人了解自己。有些專業人員認為，普通人應該並且可以作出努力來理解他們。還有些甚至認為隻要在數量不多的專業人員之間能夠談得起來就可以了。這些想法反映出一種很不文明的傲慢習氣。就是在大學或研究實驗室裏，有了這種態度(可惜今天相當普遍)，就會使該專業人員發揮不了作用，就會使他的知識成為一種賣弄學問的手段。如果某人想成為管理者的話，或者說如果某人想對他所作的貢獻負責任的話，那麽他必須要讓他的“產品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。
德魯克認為，企業管理者做好知識型員工的管理工作必須注意以下三個方麵：①知識型員工自身就是管理者，我們不能以他們有沒有下屬來判斷，也不能以他們的工作年限計量，更不能用成本來比較。知識型員工不同於傳統員工，他們的權威來自於知識的權威，這本身就是一種權力。②對知識型員工的管理類似於一種營銷工作，意思就是你必須把知識型員工當作你的客戶來對待，必須站在他們的立場考慮問題。③知識型員工的流動性比較強，其管理與發展更依賴於其自身。管理者更多的是要讓知識型員工比傳統員工有著更強烈的凝聚力建立一種軟環境，激勵他們的鬥誌，滿足他們的精神需求，讓他們通過工作實現成就感。知識型員工比傳統員工有著更強烈的自我實現的欲望和衝動，所以對他們的任用、選拔就更需要進行管理創新。
日本惠普公司的人性化管理之道是知識型員工管理的典範。惠普公司提倡讓員工主動去解決問題。他們認為，公司雇傭員工是為了解決問題，而不是為了讓管理者解決越來越多的問題。因此，高明的管理者會教會他的下屬如何解決問題，而不是替下屬解決問題。有位曾在惠普公司工作過的中國員工回憶他的經曆時，講述了他的上司如何讓他學會自己解決問題的事例：在我剛加入惠普公司時，有一次我遇到一個難題，一時不知所措，就去找經理。我陳述了事情的前因後果，就問他：“您看怎麽辦？”這在其他企業是很正常的一件事，但是我的上司並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎麽辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎麽辦，你怎麽把問題又推給我？”於是我說，自己想不出什麽好辦法，才來征求領導的意見。我的上司讓我回去好好想一想，等想出方法了再來找他。我回去以後，心裏挺不舒服：惠普的人怎麽這樣呢？我找他幫忙，他二話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定很簡單，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我隻好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他陳述一遍。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個方法？”得到我肯定的答複後，他又說：“回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法。”我感到非常失望，怎麽這麽折騰人呢？沒辦法，我隻好再回去仔細琢磨，結果還真的發現有更多的思路。當我拿著3個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我。聽我講完每一個解決方案的思路後，他幫我分析不同方案的優點和缺點。分析完了以後，他對我說：“我隻是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什麽你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因。因為公司請你來，不是要我告訴你該怎麽辦，而是要你告訴我該怎麽辦。”上司的一席話使這位員工受到很大的心理衝擊，此後他以此為鑒，努力提高自己的能力，最終成為了惠普公司的高層管理者。麵對公司知識型員工迅速增加的局麵，惠普公司提出管理者要與員工分享知識的管理理念。在惠普公司看來，一個好管理者必須是一個好老師，必須會講課才行。老師的職責就是分享知識。在惠普，隻要你是管理者，最基本的要求就是要給員工講課、做培訓。管理者隻有把自己學會的知識和技能與別人分享，而且手把手地教會別人，才是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。惠普在全公司範圍內鼓勵這種行為，所以經常講課的人晉升得快。因為在公司價值觀和員工觀念中，善於分享知識的管理者一定是卓越的管理者。知識型員工都渴望獲得提升和發展，所以有比較強的學習能力。管理者善於分享知識，正符合符合知識型員工的需要，才能有效地管好知識型員工。
惠普公司在安排工作任務時，也非常重視發揮知識型員工的主動性和積極性。他們推行的拍賣式任務管理激發了知識型員工追求自我實現的需要，激發了員工潛能，發揮了員工優勢。
惠普公司的管理者布置任務都很有技巧，開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有10條或者20條。管理者不是把這些任務直接分配給下屬，而是拿出來一個任務問大家：
“各位，誰願意負責這件事？”之後，管理者看誰主動請纓。如果沒有人說話或者表示願意去做的話，管理者並不著急，他會等到有人願意接手任務為止。所有的員工都知道，這10項或20項任務中，肯定每個入都有份。所以遇到自己擅長或者估計應該是由自己負責的事情時，就會有人出來接任務。就這樣，所有的任務很快就分配完了。當然，每項任務都有一個完成日期。
惠普公司正是通過這樣人性化的管理方式來管理知識型員工的，並且取得了卓越的成就。在知識經濟時代，作為管理者，必須深入反思和轉型，因為管理對象已發生了巨大變化，管理手段必須跟進。
尊重關心你的員工
德魯克認為，管理者必須尊重每一位員工，因為人才是企業最重要的資產。尊重並不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣一個理念：員工才是企業真正的主人。不論是企業或是團體的管理者，都要尊重員工，使屬下能高高興興、自動自發地做事；要在用人者和被用人者之間建立雙向的溝通，也就是精神與精神、心與心的契合。
1965年，在本田公司技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”的問題發生了激烈爭論。社長本田宗一郎是“氣冷”的支持者，所以本田公司新開發的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。然而，1968年在法國舉行的一級方程式冠軍賽上，一名車手駕駛本田汽車公司的“氣冷”式賽車參加比賽，在跑到第3圈時，他由於速度過快導致車身失去控製，撞到圍牆上。不久，油箱爆炸，車手被燒死在車裏麵。此事引起巨大反響，也使得本田“氣冷”式N360汽車的銷量大減。
因此，本田技術研究所的技術人員要求研究“水冷”內燃機，但該請求卻被本田宗一郎拒絕了。一氣之下，幾名主要的技術人員決定辭職。副社長藤澤感到了事情的嚴重性，於是就打電話給本田宗一郎：“您覺得在公司是社長重要呢，還是一名技術人員重要呢？”言外之意是，作為社長，你的職責就是為公司的長遠利益進行謀劃，而不讓技術人員研究“水冷”，那就是失職。本田宗一郎驚訝之餘回答道：“當然是社長重要啦！”藤澤毫不留情地說：“那你就同意他們去搞水冷引擎研究吧！”本田宗一郎這才省悟過來，毫不猶豫地說：“好吧！”於是，技術人員開始進行研究，不久便開發出了適應市場的產品，公司的汽車銷售也大大增加。這幾個當初想辭職的技術人員均被本田宗一郎委以重任。
企業管理者指揮員工去做事時，千萬不要以為隻要下了命令，事情就能夠達成。尊重你的員工，是一種發自內心的認同，而不是表麵的虛情假意。尊重你的員工，就是尊重員工哪怕是細微的智慧和貢獻。隻有充分地站在被管理者角度考慮，管理才能產生實際效力。
國內有家公司十分尊重員工智慧，並為此建立了發明創造製度。並且，該公司對員工的智慧和發明創造一律用高額獎金予以鼓勵。在該公司中，不僅僅是大的發明創造，隻要對公司有益，或者能使公司節約成本、進一步得到完善的發明創造，即使微如芥豆，也都會受到獎勵。更有甚者，哪怕僅是改變一下辦公室的布置也不例外。劉軍是該公司的秘書，為了查找資料，他每天要到資料室跑好幾趟，又累又煩還浪費時間。有一次，劉軍看著辦公室，突然想起可以調整一下辦公桌的位置，使它們挨得緊一些。這節省精力，可謂兩全其美。於是，劉軍這個改變房間布置格局的建議也就成了一種創造。根據發明創造獎的標準，劉軍由此每年將獲得相當於純節約額25%的獎金。由此可見，該公司的獎金和表彰製度不僅充實了員工的腰包，而且也使該公司的管理變得更加健康合理。
團隊協作是企業達到高績效水平的基礎，隻有尊重員工、獎勵員工才能調動他們的工作積極性，員工即使是在一個小細節的貢獻也應該獎勵，這樣的尊重將會使企業保持恒久的動力和創造性。
重點培養管理型人才
德魯克認為，任何管理者都要有培養繼任者的計劃和意識。培養合格的繼任者，比實施一項新戰略更重要。企業想要掙脫套在身上的桎梏，長期生存發展下理者就要將更多的精力與智慧放在為企業培養更多能夠創造財富的候選管理者上，並在企業內培養一種可供優秀經理人成長的健康文化。
20世紀80年代，柳傳誌經過多年的打拚，建立了聯想集團。在柳傳誌將事業做大的同時，他就在員工之間及早地開始了物色接班人的活動。聯想集團的高層幹將，多數都是從基層一步步提拔起來的，這些人為了聯想的事業做出了很多傑出的貢獻，並最終成為了聯想集團今天的中流砥柱。像郭為、楊元慶、劉誌軍等這樣的少將派在聯想集團中並不是少數。
世界上任何成功的公司都驗證了一個顛撲不破的真理：企業如果要想取得理想的成績，就必須獎勵那些做出貢獻的人。而人員晉升的決策是對組織真正想要的人員以及真正代表的精神作出肯定。它們比任何話語更具有說服力，比任何數字都更加清晰了然。
關鍵性的晉升並非一個員工的首次晉升——雖然這對他本人和他的職業生涯而言可能是最重要的一次。關鍵性的晉升也不是提拔到最高職位的最後一次晉升；一般而言，那個層次的職位必須由管理層從一個預先圈定的小範圍群體中選擇填補。關鍵性的晉升就是將員工提升到未來高級管理層的候選人中。這是一個組織金字塔在突然變窄處的決策。在金字塔的這一點以下，對於一個大的組織而言，每一個空缺通常有40至50人可供選擇。而在這一點以上，每一個空缺的選擇餘地將縮減到3至4人。同時，在這一點以下，一個員工隻在一個領域工作，或者擔任一項職責。從這一點往上，他就是為整個公司工作。
麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機製：無論管理人員多麽有才華，工作多麽出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麽他在公司裏的升遷就不被考慮。這一機製保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況， 由於這關係到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力去培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機製就像馬鞭一樣，使馬兒們歡快奔跑起來了。
懂棋道的人都明白，下棋時每落一子至少要看到後麵的幾步。同理，有遠見、雄才大略的領導者在選舉接班人也時常從大局出發，選擇有能力使企業保持基業長青的人才。
學會包容優秀人才的缺陷
德魯克認為，管理者要將注意力集中到人的長處上，而一些小缺陷則可以忽略不計，除非這些缺陷會影響他現有長處的充分發揮。如果上級過於注重下屬的不足之處，一味抓住下屬缺點和短處，不僅難以有效發揮人才的潛質，也將會毀掉上下級關係中的真誠感。
小趙是在德國化工公司在中國分公司的一名骨幹技術員。他的專業能力很強，不僅對自己工作範圍內的技術問題能夠輕鬆解決，還專注於跨部門研究，經常幫助別的部門的同事搞定科研難題。他對研究技術表現出非常的興趣，經常為了弄懂一個小問題，而加班到深夜。公司的領導很器重他，不僅送他去公司總部進修，還時常讓他擔任科研項目負責人。李響每次都能出色地完成上級指派的工作。但是小趙有一個致命缺點，那就是不善於與人溝通，缺乏團隊合作精神。在本部門內部，隻要別人不喊著他的名字，他絕對不會說話。在他帶領的科研項目中，他往往隻是簡單地發給大家一個任務表和計劃表，就不再交代什麽。部下們每次都要反反複複地且他要反反複複地找他溝通好幾次。並且他很固執，當別人與他探討技術方案的時候，無論對他提出的方案有任何反對意見，他都不接受，即使隻是細小的修改他也寸步不讓。總經理感到很頭痛，但卻無良策。為了不限製他在技術上的發揮，隻好委屈他人，任其由著自己的性格進行工作。
這個案例告訴我們一個道理：無論是任何級別的管理者，如果他在任用一個人時隻想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平庸的。所謂“樣樣皆通”．實際上可能是一無是處。才幹越高的人，其缺點往往越多。管理平庸才可能會讓管理者覺得心裏十分舒坦，但是那些很難管的、動不動就有可能讓管理者頭疼或者冒火的鬼才才是為企業衝鋒陷陣的精銳力量。
管理者在用人時必須重視機會，而不能隻抓存在的問題。應該結合具體任務來尋找別人的長處，以達用人之長的目的。企業用人要著眼於機會，而不要去考慮存在的問題，這樣不但會有利於創建一個有效的機構，而且可以激發工作人員的熱情和獻身精神。對於下級的工作，做上級的應有一種責任感，因為他們掌握著下屬的前程。確保下屬的長處能得以充分地發揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔的責任。管理者如果隻注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負責任的態度。盡量發揮下屬的長處，這不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是管理者必須向其下屬承擔的一種義務。機構也應該為發揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。
美國柯達公司在生產照相感光材料時，工人需要在沒有光線的暗室裏操作，為此培訓一個熟練的工人需要相當長的時間，並且沒有幾個工人願意從事這一工種。但柯達公司很快就發現盲人在暗室裏能夠行動自如，隻要稍加培訓和引導就可以上崗，而且他們通常要比常人熟練得多。於是，柯達公司大量招聘盲人來從事感光材料的製作工作，把原來的那一部分工人調到其他部門。這樣，柯達公司充分利用了盲人的特點，既為他們提供了就業機會，也大大提高了工作效率。這不能不歸功於“掌門人”高明的用人策略。
綜上所述，管理者隻要用人得當，缺點也可以變成優點。事實上，那些真正能幹事的鬼才通常不是那種循規蹈矩的人，而那些毫無特點毫無個性的乖乖派雖然容易得到管理者的好感，但他們的唯命是從也往往說明了他們能力的欠缺。某個人在某方麵是天才，就意味他有可能在別的方麵有缺陷。
用激勵來調動員工的熱情
德魯克認為，管理者承擔著激勵員工的使命，他們必須學會激發下屬工作；熱情的方法，使之心甘情願地為實現組織目標而努力奮鬥。在管理實踐中，正確的人事決策具有強烈的激勵導向作用。管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去完成。
春秋時期，宋國與鄭國關係緊張，戰事一觸即發。宋國主帥華元為鼓舞士氣，特做羊羹招待部下。羊羹美味無比，大家都吃得熱火朝天，唯獨華元的車夫羊斟沒有份兒，這讓羊斟心裏憋了一股子悶氣。宋國與鄭國開戰之後，羊斟為華元駕車。正當兩軍交鋒之時，羊斟對華元說：“分羊肉湯，你為政；今之事，我為政。”說罷，揚鞭策馬，徑直將華元拉到了鄭國軍營，讓華元活活地當了鄭軍的俘虜，宋軍自然不戰而敗。華元的美食對車夫來說，起到了負激勵的作用。不但不能起到激勵的作用，還起到了相反的作用。甚至能要了將帥的性命。三國時期，曹操征討張繡途中，將士饑渴難忍，曹操的“望梅止渴”起到了激勵的作用，但這種畫餅充饑的方式，下次再用恐怕就不靈了！在現代企業中，不同的激勵方式將決定企業的生死。
企業管理的過程可以概括為管理使命，承擔責任和勇於實踐。德魯克在《管理的實踐》一書中指出，“績效本身就是激勵”，幫助員工達成其工作目標，讓他看到自己的價值和成長，這本身就是對知識型員工最好的激勵。現在的員工一般不會在意羊羹，但他會在意自己的存在，自己的價值是否得到了體現。企業在雇傭員工時，雇傭的是整個人，而不是一雙手。企業不隻與其簽訂了《勞動合同》，其實還有看不到的“心理契約”。員工的工作動機決定了員工的產出。人對於自己要不要工作絕對擁有自主權，管理者應設法改變員工的工作動機。即由外在的物化的管理，轉化為內在的心靈的管理，不是授人以魚，不隻是授人以漁，而是授人以欲。當一個人真正想做某件事時，他所迸發出的能量是難以估量的！
寓言故事往往蘊涵著十分深刻的哲理：有一個聰明的獵人帶著幾隻獵狗去森林中打獵。正巧碰見一隻野雞，獵人放出一隻獵狗去追，可是追了很久也沒追到。獵人見了，怒斥獵狗說：“你真沒用，竟連一隻小小的野雞都跑不過。”獵狗垂頭喪氣地說：“你有所不知，並非我無能，隻因為我和野雞跑的目的完全不同，我僅僅是為了博得你的喜歡而跑，但是野雞是為了活命而跑啊。”獵人一聽，覺得獵狗說得很有道理，同時也提醒了他：“我要想得到更多的獵物，就必須想個辦法，讓獵狗也去為了自己的活命而奔跑。”思前想後，獵人召開獵狗大會，決定對獵狗實行論功行賞。他宣布：“在打獵中每抓到一隻野雞，就可以得到一根骨頭的獎勵，抓不到野雞的就沒有。年底考核，最後一名者被殺掉。”這一方法果然管用，為了避免成為最後一名，獵狗們抓野雞的積極性大幅度提高了，每天捉到野雞的數量也大大增加。可是，過了一段時間後，獵人發現獵狗們雖然每天捉到野雞的數量都很多，但小野雞越來越多。獵人想不明白，於是，他便去問獵狗：“最近你們怎麽老是淨挑小野雞抓？”誠實的獵狗說：“大野雞跑得快，小野雞跑得慢，小野雞比大野雞好抓多了。按您的規定，大的小的獎勵都一樣，那我們又何必費勁兒去抓大野雞呢？”獵人一下恍然大悟，原來是自己獎勵的辦法需要改進啊！於是，他宣布，從此以後，獎勵骨頭的多少不再和捉到野雞的數量掛鉤，而是和捉到野雞的重量掛鉤。這個方法一出台，獵狗們的積極性再次得到高漲，野雞的數量和重量都大大超過了以往，獵人非常高興。
然而好景不長，過了一段時間後，獵人發現新的問題又出現了，獵狗們捉野雞的積極性在下降，越是有經驗的獵狗就變得越沒鬥誌。這是為什麽呢？獵人又去追問獵狗。狗對獵人說：“主人啊，這些天我們就在琢磨，我們把最寶貴的青春都奉獻給您了，可是等以後我們老了，抓不動野雞了，您讓我們吃飯嗎？”獵人一聽，拍著大腿說道：“哦，原來它們需要養老保險啊！”於是，他進一步調整激勵策略：每隻獵狗每月規定任務，多於任務的野雞可以儲存在獵人為他們建立的賬戶上，等到將來跑不動了，可以從這些賬戶上取出積蓄的野雞。”這個政策讓獵狗們意氣風發。但是一段時間之後，又一件意想不到的事情發生了：一些優秀的獵狗竟然逃離獵人的束縛，自己捉野雞去了。這使獵人有些著急。他想，難道是獎賞的力度不夠？於是，他把“優秀獵狗”的獎勵標準提高了2倍。這一招收到了立竿見影的效果。但沒過多長時間，離開獵人去捉野雞的優秀獵狗卻一下子增多了許多。獵人無奈了，問那些離開的獵狗們：“你們為什麽一定要離開我呢？我到底哪個地方做得不對？”獵狗們慚愧的對獵人說：“主人，您什麽都沒做錯，離開你我們自己也有一個夢想，我們希望將來有一天也能像您一樣成為大老板。”為了管理好剩下的獵狗，獵人成立了獵狗公司，給每個獵狗都分配有股份，每個獵狗都是老板。這一招十分靈驗，從此以後，再也沒有獵狗主動離開了。
在21世紀，我們進入了一個以知識經濟為主宰的時代，知識經濟以科技和信息作為經濟發展的“原材料”，建立在對人的智力或智能充分挖掘與利用的基礎上。創造知識價值的最重要的生產資料不再是設施和工具，而是人的智力。知識價值的創造者——知識員工是創造價值的勞動者，他們才是人力資源的真正組成要素。