事態的發展

所有這些投石問路、審時度勢和細致觀察加在一起，能得到什麽樣的結果呢?一個批評家可能會說卡特並沒有施行領導之道，因為他沒有真正去解決問題，而是搬弄是非，還進行了低劣的暗中監視活動。如果卡特真的想有所作為．他應該在最開始的談話中就把他知道的一切告訴基恩，而在他們通電話的時候努力說服基恩去付諸行動。然後，如果基恩還是表現得無動於衷的話，卡特應該想辦法越過他或者繞開他把問題向上麵匯報。

對這種批評的回應之一是卡特不想危及到他的工作。如果他把迪蘭逼得太緊，她就會像對待她心愛的植物上的一片枯葉那樣對待他。但是，真正的答案是，卡特事實上比他看上去做的要多。其實，卡特的所作所為對於負責盡職的領導之道來說是最基本的行為，而他采取的步驟在迪蘭的問題達到**的時候被證實為至關重要的。

卡特的投石問路和刨根問底使他對事態的發展有了一些概念。這一點是極其重要的，因為他麵對的是沉靜型領導者們經常遇到的處境。像卡特一樣，他們想盡辦法深入研究他們的問題，但周邊情況看上去還是相當複雜。例如，麗貝卡·奧爾森不知道董事會會在何等程度上支持理查德·米勒；吉爾·馬修斯上尉對檢查總長是否與那個敷衍了事的檢查團沆瀣一氣不得而知；加略特·威廉姆斯不能確定哪一個銀行員工可以達到合格的標準，即使他給他們公平的機會；而尼克·拉索對於如果他跟著傑羅姆出了地鐵的話會發生些什麽事也一無所知。

但是，盡管有這些不確定因素和風險，埃迪·卡特還是沒有接受羅索的建議，鳴金收兵，當一切都沒發生過。他繼續探詢、查究、投石問路。卡特的行為大多數並不屬於深入鑽研——他沒有多少事實需要搜集和分析。他也並沒有想方設法去變通規則。相反，卡特是在為對周圍發生的事情有個概念而努力。他的投石問路和審時度勢的做法幫助他對萬維顧問公司裏事態的發展有了某種概念，一個大體的直覺。

在卡特遇到的這樣的混亂複雜、不斷變化的環境中，對事態發展的概念是一個不可或缺的指南針。這種直覺來自對表麵看起來毫無關聯的事情和行為的內部聯係中那些細致人微的、層出不窮的跡象的觀察。它是對某種情況下所有可能正在發生的事情的警覺。對事態發展的概念是通過人的感覺，而不是看到的事實和冷靜的分析表現出來的。它隻給人們指出了一個大體的方向，有時候甚至是很急切地，但它不會提供詳細的行動計劃。

這種直覺是人生經曆中的一種“能學不能教”的東西。在那篇著名的關於列夫·托爾斯泰的散文“刺蝟與狐狸”中，充滿智慧的英國曆史學家伊賽亞·伯林(Isaiah Berlin)曾經寫到，托爾斯泰最敬佩的領導者擁有“一種對於特定情況下的不可估計因素和可估計因素之間聯係的警覺，一種對事物的‘樣子’的感覺”。打牌的人對此有更簡要的說法，他們會說你必須知道“什麽時候持牌不打，什麽時候把牌打出去”。他們說的是同一回事，就是一種既有心又無意的、既客觀又主觀的、既感性又理智的對事情的含蓄理解。它是不能像一隻昆蟲一樣，被釘在實驗室的托盤裏進行解剖的。

在卡特的案例中，他的直覺告訴他，他應該如履薄冰，謹慎小心。雖然萬維顧問公司在以很快的速度擴大，它的客戶都很滿意，而利潤和獎金都在提升，但是卡特所接觸到的所有人都看上去緊張不安、心慌意亂。他的好朋友羅素平時本來是輕鬆愉快的一個人，這時卻失去了他的幽默感。他沒有像朋友一樣給出建議，而是像一個法庭上的律師那樣審問他，然後幾乎是給他下了命令。邁克·基恩來了個徹底的一百八十度大轉彎，迫不及待地撂下了卡特的電話。在他們上次碰麵的時候，瑞切爾·迪蘭顯得心神不定、手足無措。而這些並不是僅有的警報。卡特感到有些疼痛的肩膀和脖頸似乎也在告訴他同樣的事情。

有些事情在卡特的周圍發生著，但他覺得摸不著邊際。所以他沒有遵照基恩的建議去做，而是坐觀其變。