智慧25 多管齊下，“垂直”管理

CEO的典範阿爾弗雷德·斯隆的管理智慧

斯隆於1923年接任通用公司CEO一職。此時的通用公司由於缺乏進行有效管理的組織機構，加上汽車行業及外部市場的諸多困難，真是內憂外患並重，情況岌岌可危，幾乎處於解體之中。

斯隆上任後，果斷地對通用公司實行了管理上的大變革。這一變革主要包括三個要素：分權管理、財務控製和根據市場實現商業概念。他首先運用了分權管理係統，斯隆深刻了解在通用汽車的經營管理中，分權管理的重要意義。通用汽車的分權管理模式的核心就是公司每個部門的獨立性，每個部門都擁有自己的管理團隊，對自己的盈虧負責。公司另設一個管理委員會，負責監督每個部門的工作、盈利狀況，並製定公司政策。由於通用汽車一直缺乏對各部門財務狀況的管理，所以直接導致了公司內部資本無法有效分配。為了解決這一問題，管理委員會開始調查各部門的收益狀況，並設立了專門機構，統一管理各部門的財務情況。

為了進一步加強不同部門之間的溝通，斯隆在通用汽車內部建立了許多委員會，在這些委員會及財務控製政策的扶助下，通用汽車進入了穩定發展階段。

接下來，斯隆開始采取策略，在現有的基礎上進一步增強市場占有率。斯隆經過周密的市場調研後，決定每年推出至少一款新型轎車，以增強通用的競爭能力；他還倡導分期付款，讓更多的人買得起轎車，從而增加了銷售額；而二手車折價同樣增加了消費者的購買能力。事實證明，他的這一做法非常具有前瞻性，通用的經濟狀況直線上升。在那個年代，封閉式轎車成為行業發展的趨勢。通用旗下的雪佛來順應這一趨勢，推出了許多低價位的封閉型轎車，從而在與福特敞篷式的T型車的市場較量中，獲得了競爭優勢。

在管理中斯隆還非常注重人性化的管理，他始終以友好的態度對待自己的下屬和所有員工，並能重用人才，任人唯賢。斯隆從戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商，尊重他們並友好地對待他們，確認雙方共生共榮的關係，盡量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷商，實地了解需要，傾聽其意見，和他們共商企業發展戰略，他和許多經銷商建立了友好關係。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。

為了加強對供應商的管理，斯隆把零配件製造商與不同的製造部門結合在一起。這種整合策略大大降低了生產成本，跟從外麵的供應商處購買零配件相比，使各部門對其產品的零配件有更深入的了解。事實證明，對通用汽車的零配件供應商進行的垂直統一管理，是一項成功的商業決策，大大減少了通用與外部供應商的合同數量。而外部供應合同的減少，使通用汽車可以完全依賴自己員工的生產，跟完全依賴外部的供應商相比，通用少了很多的麻煩。因為一家公司和其外部供應商之間的合同非常難以管理，例如供應商經常供貨效率低下，而該公司又不能完全控製外部供應商，相比較而言，通過垂直統一管理的方法管理自己的員工，效率會更高。

斯隆采取的一係列措施，很快扭轉了通用汽車公司的困境，在其後的歲月裏，由於斯隆長達30年的領導，通用汽車公司成為了史無前例的世界上最龐大的工業公司，前景更是如日中天。

智慧點評

隻有運籌於帷幄之中，才能決勝於千裏之外。對於一個企業管理者，隻有站在應有的高度，從全局出發，由點到麵，調動各部門的協同能力，才能將公司的管理與市場接軌，得到迅速發展。