六、平衡控製的結構

通常經理人員總是把控製問題作為單獨的、具體的問題來處理的。例如，一個時期他的注意力可能集中於對國外客戶的服務質量；而另一個時期注意的問題可能是庫存投資問題或者其他別的問題等等，然而，至少他應不時地從整體的角度來考慮這些控製問題。在某一個時期內所有的控製對工作的總的影響是什麽？

任何一項控製的效益都將部分地取決於現有多少其他控製正在運用之中。比如，維修部的經理一直以他幾年來使工廠的機器保持良好的運轉狀態而自豪。他密切關注著由於機器損壞而造成生產延誤的報告。後來當新的管理建立了關於費用的預算控製，要求就工作的計劃工時與實際工時的對此作出報告，堅持要求按設備的類型製訂預防性維修計劃，而且為每一雇員建立了半年度的工作成效評定計劃，這樣做後公司出現的機器壞損的問題反而比以前更多了。維修經理對此的解釋是他現在要注意很多不同的事情，因而他不能再將其主要的精力用於保持機器的正常運轉上了。這就某種意義上說正好是新增加控製的負反應，但是這也表明當我們增加控製的數量，我們可能會走向“生產力遞減”。沒有什麽簡單的法則可以用來警告我們何時控製過多了。控製過剩的標準點取決於各項工作的性質、授權的程度、公司的傳統、實施控製的方式以及其他一些因素。但很清楚，當我們考慮任何一項控製時，都應當想到整個的控製製度。

□直接和間接的作用對作業某一方麵的控製可能導致對其他方麵的不那麽注意。正如學生從自身的經驗中體會到的，寫文章報告時如強調長度，在質量方麵就可能會受到損害，反之亦同。同樣，在一個辦公室和醫院中，當控製加壓要求雇員增加產出，那麽對工作的質量，對設備的愛護和防止浪費材料等方麵就必須要受到忽視。這就像擠壓汽球一樣，當一方受壓，另一方就會漲出。因而，在設計控製時我們必須注意直接影響，同時也得注意其間接的影響。如果某項控製可能產生間接的不良影響，那即可能需要建立一項輔助性的控製。例如，一家公司由於缺少購進的部件而變得對生產中的延遲比較關心。人們作出了一項特別的報告來列舉每一生產延誤的原因，而這正好成為一種對采購部門為生產部門提供的服務的控製。在幾個月內，“缺少材料”的事件幾乎沒有再出現。然而，司庫很快發現原材料的庫存增長25％。采購人員為了應付新建立的控製，正在采取保險的作法，在需求前大量訂購了原材料。因此，公司即又增加了一項對庫存量的控製。隻有當建立了這兩種控製，而使其取得了平衡，公司才能實際控製這一局麵。

在各項控製中保持平衡的最大的困難之一是有些工作與其他工作比較要更容易測量些，推銷人員所接受的訂貨或某一具體部門所花費的費用等都是可計量的數字，而且較易於收訂。因而人們自然很願意將這些數字用於控製。

無形的成效，諸如客戶的信譽或與其他各部之間的合作等都是難於測量的。

這種在測量度難易方麵的差異常常造成對工作的有形方麵的偏重。因而，如果我們將控製集中於這些可見的要素，結果可能造成更大的不平衡。管理應隨時注意這種危險。實際改進控製過程的最大的可能性在於設計能產生平衡結果的控製。

□控製結構與計劃層次結構的配合每一個人都有他自己的具體目標，這些目標都將對他的工段或部門的更大的目標作出貢獻。同樣，部門的目標將對公司的更大的目標作出貢獻。記分牌式的控製應匹配於這些目標。從理論上說，一個配有能根據各單位的目標測度其工作成效的控製結構的良好的目標層次結構，將能為人們提供一種一體化的機製，以使公司中的各種不同的活動匯集起來，完成公司的共同目標。例如，如果對一座新建築工程的各項全麵的計劃得到了很好的統一，而且對基礎工程轉包商的工作也製訂了檢查辦法，對鋼結構轉包商，對電氣轉包商以及其他對總結構具有關係的任何人都有了檢查辦法，那麽最後的成果就應該是一座與建築師的設計一樣的建築物。不幸的是控製結構與公司目標之間的這種匹配是很難達到的。一個通常的困難是當目標變化了而控製不能隨著進行調整。舉一個由於競爭或技術上的變化而需要削減某一產品係列的極簡單的例子：盡管總收入和支出目標已作了調整以適應新情況，而對工程和其他服務部門的控製標準將仍舊保持不變，這樣的情況是完全可能的。或者假設公司的總經理決定增加組織中受過廣泛培訓的年輕人的數量，以作為填補高層管理職位的後備力量。如果控製那些實際負責雇傭大學生的人的職位說明沒有時行調整，那麽各個招雇中心的具體行動將不能與新目標協調一致。

將公司的新目標轉化成公司各個不同部門的次目標將經過幾個步驟，要保證這些新目標為人們所了解和接受，根據新目標調整控製標準和測度，使用控製機製從而使其真正影響人的行為——所有這些都將是需要花費時間和力氣的。在極端的情況下，惰性是相當大的，公司目標和實際實施中的控製之間的不一致會無限期的繼續下去。控製結構和目標層次結構之間存在的另一種不一致是關於細節的多少問題，如果一個具體分部和部門的目標是用一般的方法表達的，他們認為處理具體細節的權力己委任給該單位的管理人員了，那麽測量也就應是一般方式的控製，就將削弱委任並將在誰負責什麽這個問題上引起極大的混亂。相反，如果一個具體單位的目標是以非常具體的形式表達的，那麽在控製中也應具有相應的具體性。