第四卷 方法要有實效 什麽樣的人，坐什麽樣的椅
手機電子書·(bookdown.com.cn) 更新時間:2007-11-18 11:52:11 本章字數:3424
6什麽樣的人，坐什麽樣的椅
給人才的空間越大，企業發展的空間就越大。
——比爾·蓋茨
比爾·蓋茨說：如果把微軟的頂尖人才挖走20個，那麽微軟就會變得舉無輕重。
著名企業寶潔公司的發展曆程，充分證明了人才對一個企業的重要性。
重視人才的寶潔公司，自己發展了一套衡量應聘者領導及解決問題的能力測試，麵試過程具有目的性，並采取行為導向。應聘者過去的經曆及成就將被檢驗，並找出下述能力的證明：領導、解決問題、優先順序設定、主動性、事後追蹤和團隊合作的能力等。高級主管將提出招聘的結果，而相關改善方案也會持續地評估以後的招聘過程。
比爾·蓋茨認為：內部提升可以培養長久性的員工。既然未來的管理層來自內部提升，公司必須聘用最好的人才，並協助他們進入到最佳狀態。
寶潔公司認識到自己的績效與發展下屬能力息息相關，所以，協助下屬成功是他們的職責。這是通過“工作和發展策劃係統”來進行的，用於員工的提升、定薪和員工發展。每個員工的“工作和發展策劃係統”都有四個部分：前一年計劃與結果相比；需要進一步成長和發展的領域；近期和長期的職業興趣；下一年培訓和發展計劃。
在公司，發展下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。
每個員工都是領導者。寶潔在鼓勵員工積極扮演領導者角色方麵提供了很好的氛圍。前任寶潔總裁認為：“別讓員工感到被過度管理，應該將責任與決策下放到組織基層。”管理層提出需求，如縮短新產品上市時間，提高服務品質，積極開展多元化，並全權交給一線員工負責，由每個團隊分工合作。
鼓勵員工勇於擔任領導者角色並不是所有主管可以對事業漠不關心。實際上寶潔的主管花費許多時間深入事業的核心。
比如，公司的高級主管需要經常拜訪研發部門、生產部門並與消費者交談。完善的培訓機製。寶潔認為，在職訓練是最好的訓練。寶潔將每天的經營活動視為學習和培訓的源泉。每個部門都有自己的訓練課程，比如，品牌部門針對不同管理層級設計不同的課程和研討會。此外，寶潔的員工可以在全球找到課程和研討會的目錄，他們隻要向上級谘詢並確認課程對個人發展是必要的，即可登記上課。
寶潔公司於1992年成立了寶潔學院，其宗旨在於將公司高級經理的經驗及理念傳授給其他年輕的員工，學院的教授來自公司的高級管理層，每年大約有4000名員工在寶潔學院接受培訓。
比爾·蓋茨說：最大財富是員工。寶潔公司早已充分認識到了這一點，他們在提高員工福利方麵有著悠久的曆史。早在19世紀80年代，寶潔首創了一周五天工作日及利潤分享製，震驚了美國產業界，激勵員工提高效率來抵消福利的成本。1998年5月，寶潔首創了全體員工享有員工認股選擇權——不限於管理層。這樣員工與公司的利益緊密相關，員工效率會自發提高並對寶潔公司實現長期目標提供保障。
點滴智慧現代的市場，是產品的競爭、技術的競爭，但歸根到底是人才的競爭。誰重視人才，並給人才以創造的空間，誰就擁有了戰勝對手的資本。
7投機取巧難成大事
能者上，渾水摸魚者走人。
——比爾·蓋茨
像激烈競爭的軟件市場一樣，微軟內部人才的競爭也十分激烈，加之微軟擴張得異常迅速，每隔幾個月就得重新組合一次，使內部人才的競爭愈演愈烈，甚至充滿了火藥的味道。
“能者上，渾水摸魚者走人”。這是微軟的用人原則。
隨著微軟的不斷擴張，這就意味著在微軟謀職的可能性隨時都有，經常有職位空缺，最適合的人即被提升。結果是經理們的更高職位之爭永無休止。
所有這些變化的結果就是微軟始終存在晉升機會，但機會並非給予等待他10年的人，而隻是最適合它的人而已。
決定晉升的因素是員工的業績。一旦某人獲得一個職位，他或她就需要創造業績。然而，隨著管理台階的一步步提高，競爭也就變得越來越殘酷。
因為晉升主要基於業績，工作做得好就能獲得最直接的報答，這一選擇機製使人們全神貫注於盡量做好工作，即增加了晉升可能，又保護了他們現有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人，隻能是適者生存，不適者被淘汰了，他們通常隻能在競爭力較弱的環境中，在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。
的確也是這樣，你在公司中層次越高，就越能夠創造出高勞動生產率集體的極有競爭力的管理者，對於公司而言，這樣的環境比更快活、更平靜、更低生產率的環境更有價值。
微軟的管理者對外部市場的爭奪也非常起勁，因為他們一樣關係到內部晉升。在公司內外，他們都追求每時每刻百分之百的占有。注重論資排輩的老式公司的管理者們永遠也無法在這樣的競爭環境中獲勝，事實上，他們根本也搞不明白自己在和誰競爭。
有競爭，就必定有被淘汰，蓋茨領導的微軟公司，可以說是電腦行業裏麵非常有代表性的企業了，堪稱為“老字號”電腦企業的典型。
微軟公司的曆史雖然不過二十幾年，而電腦的發展曆史，也才二十幾年，蓋茨先生在第一台電腦問世的時候，便已開始投入到電腦行業，因此，從這個角度而言，說微軟公司是一家“老字號”的電腦企業，一點也不過分。
一家“老字號”能否在競爭中立於不敗之地，完全取決於經營者的經營方針。
蓋茨喜歡聘用比較年輕的職員，微軟公司的員工的平均年齡是34.3歲，因為年輕人更願意學習和提出新的點子。
在各領**若幹年的電腦產業的發展上，微軟公司卻是一個例外。走過了幾十年的風風雨雨，比爾·蓋茨領導的微軟公司是真正保持可持續增長的電腦公司。
一般來說，如果企業的經營者是一位繼任者，那麽，他的領導風格會在很大程度上受到企業文化的影響；相反，如果管理者是創業者，那麽，他同時也扮演了選擇產業和創造公司曆史的角色。
因為微軟公司的管理者比爾·蓋茨是微軟公司的創業者，又是一個富於傳奇色彩的人物，因此，蓋茨能夠把這種“扮演了選擇產業和創造公司曆史的角色”的長處發揮得淋漓盡致，使各種不良的反應降低到最低點。
比如，蓋茨在微軟公司內部，采用網絡溝通和職員聯絡，打破了管理上的層級之分，減少和避免了多層管理帶來的問題，企業的領導者將自己的想法貫穿始終，使公司營運的計劃，通過網絡及時了解和掌握企業內部的情況並進行決策。
借助先進網絡模式，蓋茨先生將公司員工，按各個項目，分成許多不同的“工作小組”，微軟公司內部的各個不同操作係統與應用程序，都是交給不同的“工作小組”負責開發的，以便能夠讓工作人員發揮其創造力，設計最佳的軟件。
微軟公司的這種企業文化，使企業得以靈活應對變化中的市場，不至於遠離消費者。
通過網絡溝通，員工能夠及時了解企業經營者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰，避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法，而這一點對於以“工作小組”為運作核心的微軟公司而言，是非常重要的。
蓋茨利用網絡，可直接與員工討論工作問題，及時指出錯誤，以幫助職工及時改正錯誤，限定期限，形成高度的係統，以保持高效運作。作為員工，利用網絡辦公，不需要和公司的管理人員直接見麵，可以在任何時間任何地點就某項工作進行熱烈討論，大大提高工作效率。
微軟公司內部實行獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不適者淘汰”，微軟公司不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪水；員工的提拔升遷取決於員工的個人成就；這一點給員工帶來了壓力，促使他們更加努力的工作。
微軟公司采取定期淘汰的嚴酷製度，每半年考評一次，並且將效率差的5％的員工淘汰出去，使員工保持一定的競爭壓力。
這樣，微軟公司便能夠不斷將資質較差的員工排除掉，以保持整個企業的正常的“新陳代謝”狀態，讓企業保持彈性。
點滴智慧做事不能投機取巧，可以說體現在微軟公司的每一個員工身上。也許正是因為這個在微軟公司創立20多年來，始終在市場競爭中保持活力。