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一天又一天，一周又一周，一年又一年，企業不僅必須實行這樣一些具體的計劃，而且必須不斷地反對導致浪費的許多習慣做法。例如，企業幾乎每天都要確定價格結構並不出讓通過成本降低取得的全部或較之更多的節省；確定正確的重點放在采購部門；確定代價高的、資金集約型增長並沒有替代更為節約的內部措施。
有一家中型公司之所以能真正成為現代的、具有成本意識的公司應怎樣運作的榜樣，根據其日常工作，可以清楚地看到，該公司認識到降低成本和提高利潤之間的直接關係，認識到把成本降低作為最優先工作的絕對必要性。該公司生產1 500種左右不同的產品，雇員數約為300人，其中25％為工程師。他們嚴格地遵循成本降低指導原則，還自己創造了一種革新的、富有創造性的成本降低法。也許最重要的是，他們的最高領導層，特別是公司總裁多年來使成本降低成為公司每個領薪雇員的最優先考慮事項。降低成本已成為這家公司中人們的第二本性。說實在的，每年他們的預算中包括計劃要達到成本降低4％，每年都能達到或超過這個目標。
這個公司成本降低方法背後的理論是負責工業運行不同細節的許多人處於建議和實施他們各自領域中成本節省的最佳位置。這些人比任何其他人都更清楚地知道他們自己的具體工作職責。該公司齊心協力朝著目標邁進，按照成本降低所要求的方式付諸實踐。
他們的成本降低策略確實十分簡單：作為一個受雇條件，每個領薪工人必須提交經過研究的、認可的和實施的成本降低建議書；每個領薪雇員都安排到成本降低小組中；工資提高與雇員對成本降低的貢獻直接有關；所有成本降低建議必須采取書麵形式。這種活動堅決要求100％的參與率。有一年很具有代表性，該公司60個領薪雇員提交了500份成本降低建議書。一些人每人提出了20份建議書，而有些建議書則是由兩個以上的人聯合提出的。事實上，這種活動已實施多年，隻有一個領薪雇員選擇不參加這項活動，因而不再被該公司雇用。
雖然有些工作，如工程和采購，比其他工作更易於收到成本降低的效果，但沒有一項工作可以置身於外。啤過低的價格等於增加成本
在做出如此多的辛勤工作和努力以後可以實現的節省往往因錯誤或曲解的定價製度而丟失。直到企業主看到了最終成果，也不明白為什麽實現的大量節省沒有轉化為利潤的提高，也許還不知道發生了什麽，但已經太遲了。
特別是在高通貨膨脹期間，定價特別重要，在通貨膨脹的經濟中，沒有任何成本降低的方法能替代定價。除非已經認識到通貨膨脹潛在的危險並做出反應，企業進行了最全麵的、最有效的成本降低計劃，否則就會在一個月時間內，因通貨膨脹而使零部件失去節省產生的效益。通貨膨脹發展是如此之快，影響如此深遠，因而僅僅降低成本是不能補償的。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價製度也會喪失企業來之不易的成本降低節省。即使消費價格指數每年隻上升5％或更少，對企業生產製造很重要的某些原材料的價格也可能突然飛快地上漲。不管你的成本由於通貨膨脹提高多少，其結局是不把這些增加了的成本計人你的產品價格中去就是自取滅亡。
銷售經理和你的推銷員拿走的每個售出產品高出適當價格的部分往往比你想方設法降低成本所取得的成果還多。成本降低計劃的全部效益和更多的利益都到顧客那邊去了，加上其他開支，加上一般和行政費用，你的成本降低計劃完全無效，毫無用處。這種情況聽起來似乎可笑，但確實如此。這種情況發生的範圍廣，而且每天都在發生，也可能在你的公司中發生，除非公司的定價部門認識到和明白管理層的其他部分正在幹什麽，否則成本降低就會減少利潤。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本必須完全分開。銷售人員和銷售經理們常常抵製價格提高，認為銷售會受影響。但是，如果虧本銷售，這種營業有何意義?隻會銷售量越大，損失越大。
歸根結底，你必須負起責任，要保證審計師或另一個財務負責人不采用未把成本降低效果考慮在內的死板公式確定價格。你必須認真實施和控製定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序以及不正確程序的結果兩方麵的教育。定價應成為建立在其他規範基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
如何控製生產成本
對生產部門來說，不但要考慮到和生產直接有關的成本，還要加上購貨、存貨、運輸、記賬和品質管理的成本。這些環節都必須適當的控製住，使廠商能以最低的成本達到生產目標，而又不損及生產效能和品質。
第一，生產部門主管必須把生產部門的機能區分清楚，預估原料、廠房、機器設備、燃料、能源、人工等成本，在生產過程中實地核查。
舉例來說，假設生產中需要切割金屬片的工作，那就需要切割機器、人工、開動機器的電力、金屬原料及刀剪等工具。生產部門主管可以預估出各個項目的成本(包括機器的折舊費用)，並且知道它可切割多少金屬片、花費多少時間、切割過程中可能浪費多少屑片。換句話說，切割前和切割後的金屬片都要計算出來。
如此，生產部門每一個環節都能劃分清楚，加以評估，預計人工、原料和間接費用的成本。
第二，為節省成本和生產時間，可以刪除不必要的環節或合並作業相似的幾個環節。原料的加工處理過程越多，就需要越多的人工、時間、機器設備和其他生產因素，而每項因素都要支出成本，所以，加工處理的過程越多，成本也就越高。
在生產過程中，時間就是金錢。假設作業沒有預先調配好，製造過程中前後作業單位無法順利交送產品，造成無謂損失，這就會使得成本偏高。同樣，產品製成以後，留在倉庫裏的時間越長，不運送出去，生產成本也就越高。當然，需要原料或其他物資的時候，如果無法馬上取得供應，生產成本也會提高。
假設某家廠商的生產目標定為每名員工每小時製造出100件產品，但是實際生產後，生產部門主管發現：雖然依照預定工資支付員工薪水，生產因素(譬如像燃料、水電等)也都依原來計劃投人，但是員工實際每小時完成的產品還不到50件，那麽產品的成本就相對地大幅度提高了。追究其原因，這可能是因為各個生產單位間距離太遠，產品在各單位間裝配移送的時間浪費太多。生產部門必須確保製造過程中原料、裝配零件可以在各單位間能迅速移送以減低浪費在這方麵的人工和時間。
假設生產部門因為某些原料還沒有送達，以致機器和員工都無事可做，或者因為某個單位把工作進度拖得太慢，使接下去的單位沒有工作，這些時間的損失都會增加生產成本。還有，假設製造過程中需要的員工人數不足，使工作進度拖的很慢，耽誤以後的作業，這便又浪費了時間，成本也會上漲。
如果客戶訂了貨，你卻把貨品堆在倉庫裏好長一段時間，不送出去，這並不算銷貨，你也不必想客戶會付錢給你。假設你很快就把貨品運到客戶手中，客戶也會很快就付錢給你。你拿到這一筆錢，就可以用來購買原料等物資，增加生產量。存貨多，隻會使你損失金錢，增加成本。
所以生產部門主管應該注意，在某段時間內，到底可以生產出來多少產品，根據這一點可以知道需要多少人員以及原料在各個生產單位間如何傳送。
第三，生產部門主管還應確定如何能夠買到合適的原材料，品質要符合要求，並且可以源源不斷地供應。為此，好的方法是多找幾家供應商。
有時候，為了預防生產資料市場發生變動，生產部門會多購買一些作為存貨。對於這一點應該提醒的是，除非預知供給將要短缺，否則不要把生產原料的存貨訂得超出需要太多。因為一旦買進生產原材料，這部分的成本就固定了，萬一以後市場上同類產品的價格下跌，囤積的存貨價格就要虧出市價，會影響成本。不過事情總是可以反過來想的，如果市場的原材料價格上漲，又會因為存貨而節省成本。
第四，生產部門必須小心注意製成品存貨。因為市場需求是千變萬化的，如果客戶的口味發生變化，存貨不受客戶歡迎，銷售量下降，會直接影響利潤，並有可能一錢不值。
第五，要以最低的成本和最好的方法把產品交到客戶手中。在這裏，一方麵要求選擇最合適的運送途徑，比較各類運輸工具的成本和功能。因為不同的地區，使用不同的運輸工具會有不同的結果，有時應該用貨車運，有時應該利用鐵路、海運或空運。不同的運輸方法有不同的優缺點及費用，應進行比較。另一方麵是要避免“搬運空氣的浪費”，比如裝配完備的產品與零配件的運輸相比，就存在“搬運空氣”的浪費。整機所占的麵積大，搬運麻煩，所以，不如采取運輸零配件在當地安裝的方式。
總之，生產過程中的每一細節都對成本有著直接或間接的影響。其中有些是芝麻小事，但卻時常左右著成本目標的實現，如果無法給予控製，水漲船不高的話，就有破產的風險了。
珍惜你的每一分錢
經商要堅持勤儉辦公司，節約開支，降低費用，增加效益。這除了合理利用人才、調動人的積極性，千方百計擴大銷售，加快資金周轉等措施外，綜合各地經驗，還應抓好：
1．強化管理，緊縮一切開支
應對費用支出，實行“包幹製”，嚴防各環節的跑、冒、滴、漏。有的商店和貿易大廈等企業，對資金、費用實行“一支筆”(主管經理或主任一人按規定審批)和“兩長”(財會科長和業務科長)共同審查製度，對旅差費等開支實行每月公布一次，以取得群眾監督和本人自我約束。要通過加強管理，節約旅差費和其他費用，還要因“店”製宜，訂出財產和商品管
理辦法，增強職工責任感，減少財產損失。
2．效益好更要講勤儉節約
四川省英風商業大廈富日子當窮日子過，從一點一滴抓起，勤儉辦店，節省開支。
這家大廈在努力開源，擴大購銷的同時，未忘內部挖潛，從點滴做起，節省開支，勤儉辦店。水費是一項必然性的支出項目，怎樣避免用水不合理現象，杜絕跑、冒、滴、漏，這個問題擺上了領導的議事日程。他們製定出了節約用水製度，並逐漸完善；對所屬用水單位采取分表管理，明確經濟責任；對節水先進單位和個人給予獎勵。
通過采取上述措施，一年實際用水量控製在指標的80％以內，水費支出比上年下降48％，平均每天節約水費近300元，全年節約10多萬元。
3．既抱西瓜，也揀芝麻
許多業務公司、商行、商店，已在多年的經營中形成一套行之有效的管理辦法，堅信“滴水匯成河，粒米集成籮”，因此，許多店節約一張紙、一顆釘、一支筆、一度電、一個筐、一隻箱、一根繩、一分錢、一塊煤、一滴水的“十個一”精神成為風氣，用過的繩子收集起來再用，未燃透的煤核揀回再燒。有的商店沒亂花過1分錢，賬上沒報過一張出租車票，沒有一張宴請收據，這種商店，當然經濟效益好，費用開支低。
4．用巧妙之招，節省費用
做生意，需要做廣告，有些人願意通過廣播有聲、電視有影、報刊有名等形式招徠生意，不惜花掉巨額廣告費用，覺得這樣有聲勢，覆蓋麵大，收聽收看人多。但從核算考慮效果未必都好，因此有些商店運用獨辟蹊徑的廣告方式，抓住人們習以為常的某種信息傳播作為廣告媒介。有家公司當年初創時，因為創業沒有知名度，生意很難做。當時，在電視台做一次廣告，最低要花數千元到1萬元。公司剛剛創辦開業，資金緊缺，拿不起這筆廣告費。這個公司的經理冥思苦想，絞盡腦汁，終於想出一個高招：每天晚上他都到各家賣座較好的電影院去發“尋人啟事”，通過寬大潔白的銀幕“尋找本公司某某人”，每次隻花0．50元到1元錢，就可讓上千人知道該公司的存在。漸漸地，該公司的牌子通過“尋人啟事”在當地城鄉廣泛傳開，生意也興隆起來。還有些商店利用包裝紙、包裝袋，印上商品的特點、優點、使用方法、作用及店的地址、電話號碼，也起到廣告作用。這都是既經濟節約，又實用有效的經商手段，值得商家借鑒。
如何控製不必要的花銷
作為一名老板，任何時候都要對開支精打細算，怎麽樣去降低成本，減少費用。精明的老板，總是把一塊錢當兩塊錢用，該用的時候，就把錢用在刀刃上；不該用的，一塊錢也不多花。因為，他們深知，如果在某一個地方用錯了一元錢，並不就是損失了一元錢，而是花了兩元錢。
如何去控製不必要的花銷，常有的辦法是：
1．“可買可不買”與“非買不可”
分析人們的消費心理，一般的人總是存在著“可買可不買”與“非買不可”兩種心理活動。很簡單的一個例子是，某公司為了業務需要，將添置10台計算機，這對一個正在發展階段的企業來說，算不了什麽，老板會很幹脆地簽下支票，讓采購部門去辦的。但是正是有了這種應該買或者是可買可不買的心態，使人產生“非買不可”的壓力。在某種情況下，反而會造成一種錯覺，仿佛是他都有了，那麽我也應買的群體攀比心理，導致公司購買更大數量的同類物品。
2．“我也要”綜合症
在辦公用品的購買上，這種症狀的表現是十分突出的。公司人事部的經理對行政主管說，辦公室需要購買1張桌子、6把椅子和1把茶幾，尤其對人事部來說，這些辦公用品的添置有助於公司形象的完美。如果你批準了，那可就惹下麻煩了，沒過幾天，其他部門的主管會不約而同地前來，向你報告，他們也需要改善一下辦公條件了。如果同意了，可能各部門的下屬也會說，我們的桌子也早該換了……依此互相攀比下去，那樣老板就慘了，你不得不去派人購回這些東西，否則將無法將各部門的怒氣撫平。這種購買活動，真是牽一發而動全身。
3．滾雪球式的開支
如果公司的某項費用如滾雪球一樣難以控製，必然會影響到公司的其他工作。公司推行辦公自動化，就是一個典型的例子。
某公司準備改善辦公條件，專門組建了一個辦公自動化領導小組，以便使機器的購買、設備的配套和經費等問題得以落實和妥善解決。經過一個多月的論證、調查和詢價，決定為公司先購置20台計算機，並建立一個小型的計算機終端。當設備進公司那天，公司各部門如過節一般歡快，但是第2天財務部則又接到了更多的賬單。
因為購買回的計算機，還需要大量的輔助設備等等其他的開支。辦公室秘書部門與電腦配套，購置了3台打印機；財務部門則購買了新式的財務軟件，其價格遠遠超過了整機價格；為總經理和兩位副總經理購買了3個隔音罩。結果，到了兩個月以後，財務部門發現，為電腦的配套開支已遠遠超過購買設備主機的費用。
所以在購買新設備的時候，深思熟慮的老板總是親自審定報告，決定買與否，以防止這種滾雪球似的開支出現，避免那種互相攀比的風氣發生。
每一家企業都有節約成本的絕招兒，即那些相對而言比較容易節省開支的辦法，但下麵這些做法對大多數企業都適用。
1．租用。過去的幾年一直是商品買方市場，大片大片的空閑建築，租金降低，成千上萬的租戶無事可做。如果你是個名聲不錯的租戶，你的房東會竭盡全力讓你留下來，這可是你伸胳膊伸腿，討價還價的絕好機會。我的一個客戶最近和房主講價，兩年期的租金下降了70％多!因為他知道房主不想失去他這個客戶。
2．利用廢紙的背麵。你也許會嘲笑這種顯得非常小氣的想法，但是如果你認真計算過你的企業每年在辦公用紙上的開銷，你就會驚訝地發現這個措施的成本節約效果是多麽顯著。事實上，很多著名的大公司早就開始這樣幹了。同樣的思路還可應用於企業的其它方麵，例如與別的企業合用辦公設備、會議室。
3．計算機硬件。這就好比明明一輛微型車就夠用，很多公司卻在開豪華車。一家生機勃勃的小公司，可以成功地用一台計算機設備將主要的經營管理任務全麵自動化。計算機會讓你相信這樣一台設備像出自“方舟”一樣不可思議。
計算機世界講求速度，但你不需要。你的文件是在一眨眼的工夫，還是眨眼時間的千分之一恢複了，這真的很重要嗎?你能用眨眼時間的千分之九百九十九提高利潤嗎?為數不多的公司的確獲益於使用圖表型的軟件包，例如計算機輔助設計和桌麵出版係統，他們可能需要一台蘋果機，你也非要湊熱鬧嗎?如果像大多數企業一樣，你隻是對文字和數字的利用率較高，搞一台PC機和一套綜合性的類似微軟文字處理的軟件包能節省很多錢。聽我的，隻有在付錢的時候你才會注意到它們之間的差別。
減少意外開支的方法
經商過程中超出計劃以外的開支稱為意外開支。就是一個普通人一生也少不了意料不到的花銷，更不用說職業商人了。但這種花銷常常是不值得的。因此，即便是腰纏萬貫的大款也免不了要為此而大傷腦筋。意外開支常打破經營計劃，被迫增加經營成本。許多老板賺了錢可以為福利事業，為希望工程慷慨解囊，可意外開支卻常常使人耿耿於懷，痛心不已。因此，盡量減少意外開支，是商家必須有所用心之事。
要減少意外開支，從經商之道的理論上講，先不妨從做些理性分析，抓住意外開支的根本，否則，意外開支還是防不勝防。導致意外開銷的因素顯然多種多樣，但歸納起來不外乎有幾類原因：①感情難卻。如朋友、哥們出手大方。②不良習慣。如好酒貪杯，愛搓幾把麻將等。③虛榮心。大庭廣眾之下，往往一擲千金，一顯瀟灑。④大大咧咧。如進酒店，進門不問價，吃了再算，往往大大超支。⑤財大氣粗，不在乎小錢。天長日久，聚少成多，積下來就是一筆大開支。⑥用錢無計劃。大手大腳的習慣的門開了就關不攏。結果口子越開越大。⑦不會隨機應變。反應遲緩，單向思維，受製於人。生意洽談，沒有幾個替代方案，東方黑了，西方不能亮。⑧容易衝動。在許多生意場合，頭腦一發熱，一筆錢就搭進去了。⑨所謂金錢買時間。這是許多老板生意場上司空見慣的意外開銷。行事先沒有計劃，或有計劃沒有留有餘地，期限一到，普通郵寄改特快專遞；來不及訂票，買張高價票就走；坐火車來不及，就機來機去。庫存原料不足，進貨渠道又不暢，麵臨停工待料，不是高價進貨解燃眉之急，就是濫竽充數，結果都會造成損失。
意外開支經常出現在生活之中，而不是生意場，並且常與當事人的性情、行為模式有關，因此，關鍵還是靠自己多注意養成減少意外開支的習慣。如下方法可供參考：
1．編製詳細的資金預算計劃。養成一個習慣，每逢資金運作行動，先與計劃相對照，盡管有時實際開支與事先的計劃相距甚遠，但也不忽視這道程序。
2．自己給自己製訂一些財務規定。分清什麽是正常開支，什麽是不正常開支。不屬於經營費用開銷的，下次支出時扣除。有專門的財務人員時，每項開支要會計按規定報銷。並規定財務人員嚴格控製開支，尤其要減少超支，如有違反，要追究責任。
3．減少庫存現金和手持現金，多用支票和轉賬支付。
4．對電話費、應酬費等，要有定額限製，並經常檢查監督。
5．注意不要有困難就用錢開路，麵對問題，先想合法、合理、合情的方法解決。
6．在票子和麵子之間，不可為了麵子不惜票子。記住，你的麵子，你的信譽，你的形象，不是用錢能買來的。而是你誠實經營，老實做人，長期積累得來的。
用花錢的辦法省錢
用花錢的辦法省錢，這聽起來很可笑，不是嗎?但這卻是千真萬確的。
可遺憾的是，老板們並非能時刻運用這條規律，以致貪圖便宜而往往花費最大。舉一個大家都能理解的例子：公路上時常發生交通堵塞和路麵狀況不佳，如果能夠計算一下由於交通堵塞和路麵狀況不佳而多消耗的油料費用、浪費的時間價值，多付的車輛維修費用，以及人們精神的損傷，把所有這些加在一起的價值恐怕要遠遠超過用於建設立交橋和改善道路等設施的錢。由此我們可以看出，最便宜的支出未必是最經濟的。
這裏最核心的一點是，老板應正確學會區分短期利益與長期利益。購置便宜的設備、工具，的確會節省下大筆的開支，使短期財務負擔還可以接受；但從長期來看，便宜的設備如果其質量不過關的話會經常發生損壞，未來的修理費用支出將是巨大的，同時還會影響產品的正常生產，對員工的身心健康還可能造成破壞，將所有這些因素考察來看，這些支出可能會遠遠高過設備因價格便宜而省下來的支出。
成本控製的觀點並不表明三七二十一地削減開銷，相反，該花的錢必須得花，一分錢也不能省；該多花的錢必須多花，一點也不要心疼。以計算機為例，目前，這種設備處於不斷的貶值當中，現在購買意味著將來價值下跌而遭受損失。但我們也應該看到：雖然由於它價格很高，在使用它的最初幾年是回收不了成本的，但此後通過良好的服務，更好的協調工作和快速處理問題等途徑，不費力地就能把錢收回來。
明智的老板們不應隻著眼於眼前，他們應力圖找出用花錢來省錢的辦法，具體說就是要增加一些額外的開銷來取得未來更大的收益。
人們可以發現好的條件(如清潔、整齊、安排得當的車間和辦公室)總能產生好的工作效果。創造這些條件的額外開銷過一段時間會得到許多倍於原來開銷的收益。
增加的額外開銷可能引起產品質量的提高，這意味著銷售會增加。增加的開銷可能有助於減少機器的損壞，它反過來可以節省維護費用，同時可提高產量。增加的開銷還可能提高工作的速度和效率，減少損失和員工緊張程度。這些重要的受益方麵，都不能簡單的用戟一個因素來衡量的。你應做的工作：
．多花點錢改善生產和辦公條件。
．多花點錢在食堂裏為職工提供補助午餐。
．購買高自動化的昂貴設備(千萬不要貪圖一時的便宜)。
．對研究和發展盡可能投資，盡管其開銷三四年都未必出成果。但隻要有一個好的想法，就可能彌補多年沉重開銷且會有盈餘。
．購置計算機，複印機等高效辦公用品，盡管其初期投資很大。最重要的是，你應該學會用全麵的觀點來看待問題。你不僅僅要看到眼前昂貴的支出，更應看到其未來巨額的回報。
謹記：有的時候，多花點錢往往是省錢的最好方法。
如何進行財務預算
預算是一種對經濟動態情況及經營動態中的各種矛盾的分析和預測，是對未來一段時期內企業收支情況的預計。預算是非盈利性的，在許多公司中，預算工作往往被簡化為在過去基礎上的外推或追加過程；而預算審批則更加簡單，甚至不加研究調查，就以主觀想象為根據，任意削減預算，從而使得預算完全失去了應有的作用。正是出於這種情況，本書有必要介紹一下預算的正確運用過程。
預算按照不同的內容可以分為：投資預算、經營預算和財務預算三大類。
1．投資預算
是對企業的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，是在可行性研究的基礎上編製的預算。它具體反映在何時進行投資，投資多少，資金從何處取得，何時可獲收益，每年的現金淨流量為多少，需要多少時間回收全部投資等。由於投資的資金來源往往是任何企業的限定因素之一，而對廠房和設備等固定資產的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預算應當力求和公司的戰略以及長期計劃緊密聯係在一起o
2．經營預算
是指公司對日常各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算和直接材料采購預算、直接人工預算、製造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。其中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測的詳細說明。由於銷售預測是計劃的基礎，加之企業主要是靠銷售產品和勞務所提供的收人來維持經營費用的支出和獲利的，因而銷售預算也就成為經營預算的基礎。
生產預算編好後，還應根據分季度的預計銷售量，經過對生產能力的平衡，排出分季度的生產進度日程表，或稱為生產計劃大綱。在生產預算和生產進度日程表的基礎上，可以編製直接材料采購預算、直接人工預算和製造費用預算。這三項預算構成對企業生產成本的統計。推銷及管理費用預算，包括製造業務範圍以外預計發生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費、運輸費。
3．財務預算
是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括現金、預計收益表和預計資產負債表。
(1)現金預算：主要反映計劃期間預計的現金收支的詳細情況。在完成了初步的現金預算後，就可以知道企業在計劃期間需要多少資金，財務主管人員就可以預先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計劃地安排和籌措資金，現金預算的編製期應越短越好。我國常見的是按季按月進行編製，但也可以按周按日為單位進行編製。
(2)預計收益表(預計利潤表)：是用來綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況，並用作預計企業活動最終成果的重要依據，是企業財務預算中的最重要的預算表之一。
(3)預計資產負債表：主要用來反映企業在計劃期末那一天預計的財務狀況。它的編製需以計劃期間開始日的資產負債表為基礎，然後根據計劃期間各項預算的有關資料進行必要的調整。
財務預算有其優點與缺點。預算的優點是：
首先，預算的最大優點是它能使用一個統一的共同指標——貨幣，來表明多種不同的活動和事情。廣告媒體、鋼鐵噸數及債務保險等都可以用其成本及收益在預算中反映出來。我們從中將會看到，貨幣語言雖然有其局限性，但它卻適用於進行工作總結和比較。貨幣與企業、政府，甚或於軍事管理中的任何其它衡量手段相比，更能被應用在廣泛的工作範圍上。財政預算正是利用了貨幣單位的這種獨特性質。
其次，預算直接關係到企業的中心目標之一，就是贏利。預算內所列的都是將影響到能記錄的利潤和虧損的東西，因此，在預算中受到控製的項目很容易地追溯到利潤目標。
再次，預算過程中使用的是現有的記錄要素。為了進行稅款申報、財政報告，以及內部管理，企業財務部門必須保持精細的會計記錄。在進行預算中利用這一現有的記錄，而不是另用一套新的記錄。有關過去情況的數字很可能早已有了，可能需要附加一些新的核算或報告，但是基本的情報資料已經存在而且很易於利用。
又次，能激勵好的管理實踐活動。作為對其它好的管理活動的激勵因素，預算常常有很重要的作用。在沒有預算的情況下，這些活動管理人員也可能明智地給以利用，然而采用了預算控製可能賦予這些活動以明顯的活力。預算對管理實踐的作用可作如下說明：
(1)正式組織應當明確：了解誰將負責製訂各種計劃應該是將這種計劃轉變為預算形式的前提。同樣，如果要使實際成效與預算的比較產生充分效果的話，執行實施方麵的職責也應當明確。
(2)每一個部門或者每一行政管理單位都需要建立財政核算：當開支、投資和收人等都能容易地找出具體對其負責的經理人員時，對它們的控製就會容易些。
(3)計劃一定要提前製訂而且要訂得非常具體：沒有這種具體的計劃預算，比如說未來一年的預算就將會與猜測的差不多。同樣，計劃中的精確性，則要求澄清目標和協調相關部門的計劃。
(4)一旦很好地製訂了年度預算，3年或5年的臨時預算也就可以做出來了，這是一個長期計劃的形式。在製定某公司的“利潤計劃”中，製訂預算的經驗是很重要的。
(5)當管理人員將預算作為關鍵的管理工具而加以運用時，預算至少將為他們提供清楚的指導和建設性的參考意見。因為預算數字是客觀而又實際可見的，可以使大家都避免誤解，而且所有各方人員都能夠集中精力改進成果。從某種意義上說，預算隻是一種有益的財政控製手段，但是，在附有其它良好的管理因素的情況下，它們能夠變得更為切實有力。
預算工作雖為管理工作起著一定的預測作用，但是預算工作中存在著一些使預算控製失效的危險傾向。這就是我們已經提到的缺點問題。這些缺點是：
缺點之一是預算過繁：由於對較細微的支出也作了瑣細的規定，使主管人員管理自己部門所必要的自由都喪失了。所‘以，預算究竟應當細微到什麽程度，必須聯係授權的程度進行認真的酌定，過分細繁的預算等於使授權名存實亡，會進一步影響各級主管人員的工作積極性。
缺點之二是預算工作中潛在危險是效能低下：預算總少不了有一種因循守舊的傾向，過去能花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用的依據；如某個部門曾支出過一筆費用購買材料，這筆費用往往就成了今後預算的基數。此外，主管人員往往根據申請資金會被削減的經驗，將申請資金有意識擴大。所以，必須有一種更有效的管理方法來扭轉這種傾向，避免預算變成掩蓋實事、效率低下的和主管人員的保護傘。
缺點之三是預算目標取代企業目標：在有些情況下，主管人員隻顧使自己部門的費用不超過預算規定，在經營管理中縮手縮腳，使企業的效率下降，以致無法實現企業的既定目標。這種目標置換轉換通常是由兩個方麵的原因引起的：①職業部門或作業部門設立的預算標準，沒有很好地體現計劃的要求，與企業的總目標缺乏更直接、更明確的聯係，從而使得這些部門的主管人員隻考慮如何做好自己的本職工作。②沒有恰當地掌握預算控製的度。例如預算過於瑣細，或者規定的規則過於嚴厲，難以遵守。還可以製定較大吸引力的節約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支。
為了防止在預算控製過程中出現目標轉換的傾向，一方麵應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方麵應當掌握預算控製的度，使預算具有一定的自由度。一個公司一旦決定了投資目標，下一步需要解決的問題就是：需要多少現金?在持續不斷的經營活動中，何時需要為這些投資籌措資金?為了解決這一問題，必須學會用預測報表進行謀劃。
現金流量預測表，是一種分析預期投資和交易對公司現金影響的有效方法。預測報表可以用日、周、月、年或幾年為基礎來編製。編製現金流量預測表的常見方法是：計算需要籌措的資產、費用和清償到期債務所需的資金，接著再看公司能從哪幾個方麵取得資金。一般首先要學會估計公司通過內部經營活動，能產生多少現金，這是依據公司過去的表現和對未來的期望而設計的一種類似收益的方法來實現的。
現在咱們來說明如何設計預測資產負債表的各個項目。
現金與銀行存款：依照預期的最小營運需要，確定現金的數額。
應收賬款：將過去尚未收回的應收項目占銷售額的比例，依據預期的應收賬款回收速度的變化進行調整，據此預計應收賬款。
存貨：根據所需要存貨量的預期變化，對過去存貨量占銷售額的比例進行調整，並根據該比例預計存貨。
固定資產淨值：謀劃這個項目主要是在分析期間該資產數額的基礎上加預計的資本性支出，減去將發生的折舊，減去預計要出售的固定資產的賬麵價值。