5、高薪的員工未必努力工作
現實生活往往與人們想象的很不相同。譬如說，對於企業中員工的激勵問題，很多人認為解決問題的辦法是提高他們的工資，隻要工資提高了，問題就好辦了。但是，問題並沒有這麽簡單。很多時候，由於人的自私或者其他方麵的原因，這些問題並不是用高工資就能解決的。
高薪並不是有效的激勵措施
我們必須明確，一個人拿多少和怎麽拿是完全不同的兩回事。你給一個人100萬甚至1000萬，並不能保證他會努力給你工作，即使他出於良心確實會拚命給你幹。問題的關鍵在於，必須使員工的收入和他的業績掛起鉤來。設想這樣兩種工資機製。一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作表現來從企業的利潤中提成，比如說努力可以提成1％。如果員工努力時企業的年利潤是1個億，那麽我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種工資機製下是完全一樣的。但是，員工的工作態度有無任何差別呢？將心比心，我們從員工的角度來看看這個問題。
毫無疑問，努力是需要付出成本的，比如說努力會帶來疲憊和減少與家人團聚的時間。換句話說，努力會給員工帶來負效用。因此。從員工的角度來說，他會更願意選擇到采用第一種工資機製的公司去工作。反過來看，企業就應當采用第二種工資機製，這樣才可能起到激勵員工努力工作的作用。因此，企業在設計激勵機製時，一定要明白拿多少和怎麽拿之間的區別。
低薪是一種有效的信息甄別機製
激勵機製除了要能夠起到激勵員工努力工作的作用之外，本身還應當能起到一種篩選員工的作用。也就是說，公司在製訂對員工的激勵機製時應當考慮到公司目前以及將來的需求和目標是什麽。特別地，新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機製應當有所差別。
對於一個新設公司來說，招聘員工的目的應當是挑選具有一定開創進取能力和一定冒險精神且具有相當潛質的人。這一點是毋庸置疑的，否則，新設公司就很難得到發展。另一方麵，由於公司處於初創階段，人員相對較少，這種時候任何一個員工的流動都可能引起其他員工的思想波動。此時保持隊伍的穩定性是相當必要的。它是保持整個隊伍高昂士氣的一個重要組成部分。因此．公司在招聘時應當考慮這樣一個問題：選擇怎樣的員工才能更好地保持隊伍的穩定性？特別地，對於新設公司來說，高薪是否是招攬人才和穩定人才的合理手段？
任何一個公司的任何製度都必須與自己的具體特征相結合起來。首先我們注意到，新設公司在現金流方麵一般都比較緊張．而且新設公司還沒有積累起一定的信譽，較難從金融機構貸到資金，因此應當盡可能減少公司在現金方麵的支出。從這一點看，高薪對新設公司是不利的。更為重要的是，高薪不能成為一種有效的信息甄別機製。從而不能將公司想要的那些人和衝高薪而來的人區別開來。
另外一個對新設公司比較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來。這一點與前麵所說的穩定性是一致的。
應設計與年齡相關的薪酬方案
對於公司內部不同的員工，其激勵方式也應當有所差別。對於公司自己認為應當培養成企業核心成員的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對於一般層麵的員工，適當的收入方麵的獎勵就可以達到使其努力工作的目標。而且，對於不同年齡的員工來說．也應當采用不同的激勵方式。一個50歲的人來新設公司應聘時。他不太可能是為了事業而來的，對於這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對於這一年齡層次的員工來說，穩定性可能是比較重要的，因此在其工資構成中，固定工資應當占有較高的比例，而獎金則相對可以少一些。
而對於一個大學剛畢業的人來說，提供一個施展其能力的舞台以讓其充分發揮作用和潛力以及在職位上提供激勵可能比薪酬方麵的激勵更為有效。對於這樣的人來說，工資的構成中固定工資可以稍低一些，而獎金的比例應當高一些。
同時，新設公司的人員一般都比較少，公司在設計激勵機製以招攬外部人才時，要避免這種機製可能對公司原有職工可能帶來的負麵影響。特別要注意在保持對所有員工在相同能力下的報酬一致性原則，不能為了挽留某一個員工而犧牲公司的原則。
眾所周知，人的本性之一就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。我們在實施激勵政策時，要善於“換位、定位、到位”，而且要善於“三位一體”。
換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機、付出勞動的艱辛程度以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業做出了如此的成績，企業或上級應該給予我什麽樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的願望，如他可能想通過完成一件自己一個階段的任務，而達到職務的晉升。或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給其他的員工看等等。
定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通(溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通。通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全麵地了解他的願望)，觀察其工作與生活言行(觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業餘生活中的注意力，觀察他的愛好)，綜合這些方麵從而準確把握他的現實內在需求、或價值(希望企業給以獎勵的價值)或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的願望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭的直接或間接需求等因素的影響的，由於影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，又可以是交叉影響變化的，而且現代社會裏員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高．所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位。
到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定並及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方麵是要將激勵真正激勵到員工的心裏去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正麵影響的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方麵，經常存在企業給予的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬於偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏低等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這裏的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位，是政策實施與闡釋的到位，尤其是對於員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就“獎”到位。
如何避免激勵過度
當你不得不激勵那些工作沒有達到標準的雇員時，可以考慮下麵這些兩者擇一的策略：
用慈善“淹沒”之。善待雇員，不論他的行為表現如何不好，也不管他曾多麽壞地對待你。一定要直接一但是一定也要有禮貌和討人喜歡。
傾聽與反應。讓員工充分地表達自己的感情，告訴他們，你理解他們所處的情形，並展示你是怎樣想的感覺如何，告訴他們你要為此采取某些可行的行動。提示：不要判斷(“你不應該那樣做”)或總結(“你經常那樣做”)。
不要采取某一姿勢，處理某一要求。發現雇員所想要的。為什麽想要那些。一旦你知道了什麽可以激勵他們，你就可以找到解決問題的方法。
接受責備。如果你對要改正的某些行為有一定的責任，那麽承認自己錯了，錯在哪。如果你承擔了責任，那麽其他人也就樂意去承擔各自的責任。
避免負麵及絕對性的表述。說“如果我們怎麽怎麽樣”而不願說“為什麽你不能那樣”。說“如果……不是更好嗎？”，不要說“當……我憎恨他”，說“這兒有一個我們應該想到的好想法”而不要說“我們必須這樣做”。
新的薪金和獎勵製度
通用電氣公司的薪金和獎勵製度使員工們工作得更快、也更出色。
其秘訣是：隻獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。
我們當中大多數人本來就知道如何鼓勵和獎賞別人。在我們的具體工作中，就是“根據營運情況確定、成本為零、績效掛鉤的獎勵體係”。明白嗎？
那麽，從何處著手呢？如果你公司的薪金和獎勵方案出了問題，或者很可能要出問題，先別忙修改這個方案。在你考慮獎勵辦法以前應當解決兩個問題：目標和準則。
首先，你要明確地告訴大家你對他們的期望，明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個大企業裏應當起到什麽樣的作用。
在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一係列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意人口何放權或者與同事們如何相處等等。都可以通過一個360級的評估方法——由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級——以及通過單獨麵談的方法來衡量。關鍵在於，不僅要提出恪如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況——例如，客戶。同事、管理者等等。
人們一般不願意改變自己的行為模式。除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。於得好就可以拿獎金!然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以後更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那麽你提供的金額至少要高於被獎勵者基本工資的10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低於這個比例。各種獎勵。包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均隻有7．5％。
因此，薪酬製度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。現在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作：
準則一：不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人(passed over and pissd off)”。這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，並在嚐試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。
準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬製度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。
準則三：大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬製度順利執行，就得保證你的製度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。
準則三：不能想給什麽就給什麽。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，隻要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點：可以留有回旋餘地。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限製。
準則四：不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬製度，日本經理並不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。”我並不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。