第3節：供應鏈昂貴

（二）迷信金錢刺激，不能以事業留人

跨國公司的薪酬結構是這樣的：

一、有經驗的低級工程主管年薪12萬至20萬人民幣，是普通工廠工人的10-15倍。

二、業績好的銷售工程師年薪5萬至6萬美元。近五年來，許多行業的工程師工資翻了一番，年漲幅達到15%。即便薪酬以這樣的速度扶搖直上，目前中國工程師的工資水平仍比美國同行至少低四分之一。

三、普通工廠工人的薪酬漲幅幾乎為零。他們的收入水平往往隻有西方工人的5%至10%。

在跨國公司，員工為了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。

跨國公司在中國招不到人才對中國公司來說是個好消息，我們應該從以下兩點來理解我們的機會。

第一、外國人自己給自己畫了個圈圈，把自己給孤立起來了，招不到人才了，而我們卻有一支以弱勝強的人才隊伍。

第二、跨國公司迷信金錢刺激，不能以事業留人。而在中國，從勝利走向勝利的公司靠的是以事業留人，靠的是犧牲奉獻精神和一切行動聽指揮的紀律。

供應鏈昂貴

跨國公司做不到供應本地化，所以，它們的成本居高不下。

ABB是瑞士/瑞典工程集團。ABB（中國）有限公司董事長兼總裁說："在中國當地購買部件，企業可以節省20%至30%的部件開支。"

從英國人的介紹裏，可以了解到跨國公司一般是不和中國公司發展配套關係的，跨國公司的做法是：

首先，假如沒有中國供應商，那麽在中國設廠的企業就大量進口零部件。

其次，假如外國部件供應商在技術上領先，那麽，就用外國部件供應商的東西，不管價錢多貴。

第三，把西方部件製造商引進中國來。

下麵是幾個這方麵的例子。

英國汽車部件製造商GKN

GKN是世界領先的"等速萬向節"製造商，這是汽車轉向係統中的關鍵部件。GKN為大眾汽車、福特和通用汽車這樣的汽車製造商供貨。GKN持有合資企業50%的股份，其餘股份由兩家中國公司持有。

雖然GKN在90年代早期就已在中國開展業務，但該公司采購的部件中，仍有30%來自進口，遠遠超出該公司5%的長期目標，歐洲的數家供應商卻從中得利。

GKN向外國采購的部件中國公司是完全可以替代的，比如用於鑄造車間的高科技模具、小型橡膠密封件、潤滑油脂，等等。GKN在中國混了十幾年，還沒有和中國公司發展好配套關係，這說明它還沒有受到中國公司的嚴重衝突，壓力還不夠。

尼吉康

日本電子企業尼吉康在中國的生產成本與在日本生產相差無幾，盡管中國工人的薪酬水平要低得多。原因是尼吉康要從日本進口零部件。

三年前，這家來自京都的電子集團投資2000萬美元，在無錫建立其首家中國工廠。中國工人的工資水平比日本至少低90%，在尼吉康無錫工廠的營運開支中，部件成本所占的比重高達70%至80%。

尼吉康在無錫生產鋁電解電容器和電源產品，本地采購的部件比例一直保持在10%至20%之間，遠低於其50%至60%的目標。

通過這兩個案例，可以得出以下幾點結論：

（一）優質的零部件供應是"中國製造"最重要的成本因素。

（二）外國企業或中外合資企業中的外方，解決零部件供應問題往往采取最簡單辦法：向外國采購。這樣，成本就上去了。

（三）外國零部件供應商在能獲取超額利潤的情況下，無意在中國投資，這不是在中國的產量和銷量不足，而是因為沒有必要這樣做，所增加的成本可以輕鬆轉嫁給中國消費者，投資是一筆多餘的資本支出。

（四）中國供應商隻要有機會，經過努力完全可以提供優質的配套。

（五）中國供應商要獲得配套機會，主要應該依靠中國本地製造商或中外合資企業中有控製權的中方，如奇瑞汽車和比亞迪電池的本地配套，就達到了雙贏的效果。

（六）本地配套是一個巨大的商業機會。

（七）一旦本地配套得到完善，中國企業在成本上的優勢就會更加強勁。

（八）放遠一步，最有前途的中國製造企業，就是和中國公司實行緊密配套的企業。