第二章 讓管理更加卓有成效 結果最重要
用民主管理取代獨裁專製
德魯克認為，一個正常的獨立自主並能夠正常運作的非營利性組織，是我們擁有民主反對專製的基礎。專製的問題在於管理者將一切都囊括在臃腫而低效率的官僚組織之內，它會使組織資源利用率低，產品質量低下。所以，使我們的組織能夠獨立自主並且高效運轉，用獨立自治的組織管理代替專製，是使我們擺脫專製的唯一途徑。
企業的形態存在、管理機製和職權劃分是決策者最應該重視的問題。在企業發展的特定階段，權力體係不同，管理方式也不同。對於創立不久、規模比較小的企業，企業的領導者對企業的作用尤其重要，一般在這種情況下，企業權力比較集中。當企業發展到一定階段後，規模擴大，機構增多，此時分權、授權就非常重要。如果單純從資源配置效率來看，專製式的企業效率更高，但有效率不等於有效。所以，管理就應該使企業成為一個負責任的獨立組織，使其能夠有效地達到目標。很多企業把效率作企業發展的中心問題，在管理上獨裁專製，結果導致“企業管理基本靠吼，項目管理基本靠湊，管理人才基本要走”。這種現狀反映出當前企業領導者管理水平的低下，也突出說明了企業家有效管理的重要性。
傑出的企業管理者必須學會用管理取代專製，在企業組織結構逐漸扁平化的時代，企業的管理成本和溝通成本迅速提高。管理者如果還固守專製的管理方式，就會降低管理的有效性，從而降低企業的績效。管理者應該以積極的態度來麵對管理的挑戰，維護人的尊嚴和自由，實現人的發展和企業的發展的統一，從而終結專帝製時代。要改變傳統模式，首先必須學會分權。分權指的是處理管理關係，其目的是發揮基層組織的主動性和創造性。通過把管理決策權分給下屬組織，一方麵調動基層管理者的積極性和主動性，另一方麵也能使管理者集中精力應對少數關係到全局利益的決策問題。分權製是現代企業普遍遵循的管理規則，與企業的製度設計相關聯，此處不再贅述。其次要學會授權。授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或在出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬實施的管理方式。諸葛亮一生英名，卻不善於授權，以致壯誌未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬親、過度勞累，結果積勞成疾，不治而亡。可見，勤勞與否並不是評價管理者能力高下的準則，高明的管理者一定要善於授權於人，用他人的智慧完成自己的工作。
1994年10月，三星集團總裁李健熙實行企業內部改組將總裁秘書室規模大幅縮小，分設出主管電子、機械、化學及金融保險的4個集團長，將權力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等7人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不意味著他權力的衰減。這7個人都是跟隨他多年、與他最親近的企業高管，他們一直在李健熙的授權下工作，對李健熙的想法知之甚詳。即使李健熙不在，他們也能夠作出與李健熙意見相差無幾的決定。給下屬充分授權，並且使自己的目的充分實現，這一點，李健熙做得最好。
管理者應當學會授權，授權能使企業更有競爭力，死死抱住權力則會抱死企業。授權的基礎是信任，很多領導者之所以不願意授權，就是因為不信任下屬。所以，決策者要學會授權，就要信任自己的下屬，充分信任是授權的前提條件。
福布斯公司以信任為基石充分授權的管理機製非常成熟，在福布斯的工作的員工都感覺到：在自己的職位上可以充分發揮想象力和創造力，可以自主地處理業務，完全不必擔心領導會對你指手畫腳。對此，雷·耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時，公司就給他高薪。當時，雷·耶夫納的任務是調整福布斯的LAI附屬機構，使該機構的《LAI周報》重振雄風。布魯斯·福布斯給他的唯一指示是：“一切由你全權處理，我隻要你的結果。”雷·耶夫納非常感激布魯斯·福布斯對自己的信任，工作熱情無比高漲。每天早上他福布斯各部門主管輪流會談，談論各部門的進展狀況，決定哪些主管該和布魯斯·福布斯麵談。雷·耶夫納如是說：“那是我第一次感到自己掌握著權力。”他開始全麵改革，他讓手下有事直接向他匯報，而不必像以往那樣層層報告。6個月後，LAI果然重振雄風，雷·耶夫納也從此聲譽日隆。這一切都得益於布魯·福布斯的充分信任。信任是管理者對下屬能力的肯定，也是對其工作的尊重。管理者的權力來自於其工作職位，是為了實現企業目標。因此，這種權力隻有讓肩負工作使命的人擁有並行使才合情合理。管理者充分授權於下屬，手並且充分信任下屬，將心比心，才能充分調動下屬的工作積極性和熱情。任何人都需要別人的肯定，管理者敢於授權，也是對自我能力的肯定，這意味著管理者有能力掌控局麵。
企業管理者必須掌握有效授權這種最重要的管理技巧，為獲得最佳成效，管理者還應適當地監督被授權者，同時給予正麵的回饋。高爾文是摩托羅拉創始人的孫子，在1997年他接任摩托羅拉的CEO時，就認為應該充分授權，讓高層主管自由發揮其能力。然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能M力連連下跌。摩托羅拉原是手機行業的領導者，但當時其市場占有率卻隻有13%，而勁敵諾基亞則達到35%。另外，其股票市值也縮水了72%。到2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損紀錄。
美國《商業周刊》當時給高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他包的管理、產品、創新都得了C，對股東貢獻的分數則是D。而這一切，都是由於高爾文授權監督不到位，沒有掌握公司真正的經營現狀造成的。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的則全是如何平衡工作和生活等話題。高爾文的授權並沒有錯，但授權不等於自由放任，更何況他對公司真正的狀態並不了解。摩托羅拉曾公開宣布，要在2000年賣出l億部手機，但最終卻沒有達到目標。而更重要的是，內部員工幾個月前就知道該目標無法達到，隻有高爾文蒙在鼓裏。直到2001年初，高爾文才意識到問題的嚴重性，意識到摩托羅拉的輝煌可能就要斷送在他的手上。於是他解聘了首席運營官，進行組織重整，讓6個事業部直接向他報告。他也開始每周都和高層主管開會。
企業內部僅僅流於形式而缺乏有效的監督的授權，是愚蠢且不負責任的授權行為。卓越有效的管理者在充分授權的同時，也會進行適度控權。
沒有監督的權力不是合法的權力，沒有監督的授權不是有效的授權。成功的授權必須具備有效且反應迅速的管控係統，以此係統監督受任部屬及完成任務的進度。授權過程實際上是提升管理者自身及部屬能力的最好機會，你可借此激勵、評估各層次部屬的表現。
德魯克的這一管理思想，立足企業內部的權力構成，對解決大企業的權力分配問題尤其有效，對於中小企業也非常具有啟發意義。企業管理者可以將這種管理方法結合企業內部不同的體製結構，因地製宜實施優勢、最適合本企業的授權管理策略。
提高績效是企業發展之路
德魯克管理思想中極其重要的一點就是有效管理，作為管理者必須深入領會其思想實質。有效管理的中心問題是績效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一種結果導向型的管理理念。但是，相當多的管理者並不能意識到有效和有效率的區別。有效追求的是管理的成果，是組織做出了什麽、達到了什麽樣的目標；有效率追求的是手段，是過程，是速度，是實現目標的方法。所以有效率並不見得有效，而最有效的管理卻是高效率地完成高質量的成果。
企業實行績效管理才是根本的發展之路，即使最好的戰略、最優秀的團隊、最完美無缺的計劃，如果沒有績效產出，那麽一切也都是空談。績效是組織期望得到的結果，是組織實現其目標而展現在不同層麵上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方麵。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現並不能保證組織績效的實現。組織的績效被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一個人都達到組織的要求，組織的績效就實現了。但是如果組織戰略有失誤，那就可能造成個人績效目標的實現而組織績效的失敗。
韋爾奇曾經在通用實施“數一數二”戰略：一項事業若無法成為市場上的第1名或第2名，就應該賣掉；而企業每年應該淘汰績效表現落在最後的IO%的員工。這些做法不僅讓通用成為20年來全球最具競爭力的企業，而且促使全球企業爭相仿效。為什麽通用作為一個巨無霸企業，還能輾轉騰挪，像小企業一樣決策和行動呢？關鍵就在於通用建立了完善的績效標準，這一標準激發了組織和個人無窮的創造力。古人雲：“取法於上，僅得其中。”隻有確立高績效標準，才可能實現高成效，才可能超越過去，超越現在。
1904管理谘詢專家——艾維在他走訪伯利恒鋼鐵公司總裁施瓦布時說：“尊敬的施瓦布先生，我有個主意會幫助您提高工作效率。由於今天我主動上門，因此，你可以在感到有價值後再確定給我多少報酬。”施瓦布說：“聽起來好像我不吃虧！您的主意是什麽？”“其實很簡單，從每天開始，請您按順序列出今天你必須做的6件最重要的事，然後開始進行1號事情直到做完為止，然後你需要重新評估其他5件事以確定其重要性是否發生了變化。接著，著手2號事情，完成之後，繼續評估……依次進行。這樣如果一天結束時，你沒有全部完成6件事也沒關係，因為即使采取其他辦法，你也無法完成它們，而且你已經做到了最需要你做的事情！！即使一天過去，你連l件事都沒有做完也沒關係，因為，你仍然在做最需要你做的事情。”施瓦布半信半疑地向他道謝！4個月後，艾維收到了他寄來的2.5萬美元的支票，並且附言：“非常感謝您，您的建議是我整個一年裏獲得的最重要的主意！”
施瓦布之所以主動給艾維支付報酬；是因為艾維的方法迅速提高了他的績效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但卻很少找到提高績效的方法。艾維的方法就非常值得學習。這種最優化方法告訴管理者：要實現高績效，就必須改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必須確定做最需要你做的事。很多事很重要，但是別人可以替代你，此時你就應該授權於人。高績效必須最大限度地發揮個人能力，因為卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。
20世紀70年代，世界汽車市場疲軟不堪，此時又發生了汽車經濟危機。通貨膨脹導致物價上漲，公司經營困難重重，菲拉特公司步入曆史上最困難的時期。公司不僅連年虧損，汽車的市場占有率也直線下降。當時有人說：“最好丟掉汽車公司這個沉重的包袱。”語出驚人之餘，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什麽時候會被公司拋棄。危難時刻，阿涅利任命年輕的維托雷·吉德拉出任菲拉特汽車公司總經理。許多人對他充滿了期望，拭目以待。
吉德拉表現得似乎很平凡。他總是微笑著與員工們談話，了解情況。每次，他都會將一些問題記錄在自己的小本子上。不久，他的筆記本就剩下最後一頁了。一個星期天的早晨，吉德拉主持召開了一次會議：“現在，公司的境況非常糟糕！身為一位菲拉特的老員工，我深感不安。今天，我希望大家告訴我，問題到底出在在哪裏？”時間似乎凝滯了一般，沒有人情願說出自己的心裏話。隨後，吉德拉便宣布：“散會！”大家都木然地離開會場。此時，會場中隻剩下吉德拉一個人。想起那些人毫無表情的麵孔，吉德拉卻爽朗地笑了。原來他的目的已經達到了一半！幾天後，他又主持召開第2次全體會議。這次他提出了自己的見解：“我們要進行徹底的機構調整，希望你們有必要的心理準備與承受能力。現在公司中存在的最嚴重問題是官僚化、組織機構重疊、效率低下、企業沒有活力……”會場上依然鴉雀無聲，因此，吉德拉開始順利地推行自己的改革計劃。吉德拉以雷霆手段開始改革，他首先關閉了國內的幾家汽車分廠，解雇了l／3的員工並且將海外一些效率低下的機構撤銷。同時，公司還停止向北美銷售汽車……這一係列舉動都旨在提高效率。吉德拉的“精簡高效”在執行過程中遇到了強大的阻力。
菲拉特務公司曾經被稱為“解決就業的典範”，由於此次進行大幅裁員，所以引起了社會各界的指責。吉德拉為此承受了巨大的精神與輿論壓力。然而，吉德拉並不氣餒，他開始對企業的生產線進行改造：淘汰那些生產效率低下、技術落後的生產線，大量采用新工藝、新技術，從而極大地提高了生產率，增強了產品的競爭力。菲拉特公司開始出現欣欣向榮的局麵。同時，他對於銷售層麵的改革也緊鑼密鼓地展開了。從前，菲拉特不需要經銷商預付任何預付金，並且當經銷商將汽車銷售完之後，公司也不急於要求他們回款，這嚴重地影響了公司的資金周轉速度。為此，吉德拉作出新的規定：凡是經銷菲拉特公司汽車的經銷商，必須在出售汽車之前墊付一定的金額，否則不予供貨。這項規定生效後，有近1／3的經銷商退出了代理。然而這並沒有影響公司的市場份額，大多數代理商對公司改革表示支持。吉德拉為什麽會成功？因為他找到了菲拉特公司嚴重虧損的症結所在。他提高績效的辦法就是充分了解情況，然後有步驟、有方法地改革。
企業要建立績效精神，績效精神的第一要求就是建立高績效標準。任何一個企業，都應該把注意力集中在績效上，因為結果說明一切，結果決定一切。無論是企業還是個人，為達到績效標準，都必須堅持不懈地努力。
科學評估量化企業管理
德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。
企業管理者在進行績效評估時，往往隻重視評估的部分，而忽視了指導的部分，實際上，績效評估具有2個重要職能：一是評估，即總結員工過去的表現，以作出具體的評價，決定是否應給予適當的報酬，例如調薪或是職務的升遷等；二是指導，針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與谘詢，例如，哪些地方需要改進，員工的專長有沒有獲得全麵發揮，員工未來在組織內的發展等。
科龍公司的績效評估采取自上而下的方式，這種評估方法則相對來說比較係統化、具體指導意義較大。主要可分為三個方麵：第一，高層績效評估其主要指季度考評。在每個季度結束後，各部部長（業務部門叫總監）都要填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有4部分：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述4部分內容一一作出自我評價，然後再由其直接領導（總或副總裁）對上述內容作出評價，最後由領導填寫評語。第二，中層績效評估。這是績效評估工作的重點和難點。不同的部門職責不同，而且涉及人數和範圍很廣，有時還會有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經理和務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部協調考核。各部門對科室或分公司進行績效評估的頻率大致是每月1次。而每季度、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。但各部門評估方法和評估指標差別很大。
以市場場研究部為例：月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃對各個科室的各項工作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標逐項評分，最後根據數據產生每月、每季、每年的明星科室、金牌科長、需改進者（後進員工）。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件和模板自動執行，可以在任一時刻查詢任一科室和人員的績效動態。第三，基層績效評估。對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月1次，但評估指標較簡單，它隻對與其職責相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執行者就是科長；而在分公司，執行者則是分公公司經理。但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而且各種績效評估的方法也會交叉或同時使用。另外，公司還會采取其他一些評估手段，比如“360度評估法”。根據每月、每季、每半年及每年的績效評估結果，科龍各級管理層都會以正式的書麵報告來公布評估結果。在績效評估報告裏，結果與相應的獎懲舉措相伴隨。對於團隊中表現最好的20%和最差的IO%，則通過績效麵談的方式來溝通。通過績效麵談，使優秀者繼續保持其優秀的績效，並為其進一步發展提供指導；對於表現不佳的員工，則進行提醒、分析、指導或警告。對於那些績效表現變化顯著的員工，管理者也對其進行績效麵談，以便更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措。
美國通用公司有一套完善的績效評估體係，該評估方法側重過程和軟性因素，其評估的特點在於全麵提高管理者和員工的能力，追求評估的實用性。其重要的評估內容主要包括4方麵。第一，過程評估與年終評估。評估是為了激勵員工，所以要及時給予信息反饋，員工表現好時要及時表揚，員工表現不好時要及時提醒。年終評估時，所有的評價都是根據平時的表現，這不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜， 因為全年不斷地積累素材，結果自然水到渠成。第二，評估軟性因素。價值觀等軟性因素的評估也不好量化，通用公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的員工，首先被告知的是通用公司價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀對公司的重要意義。第三，評估結果密切聯係個人。評估的結果與員工的薪酬、培訓、晉升、工作調動等密切掛鉤，同時評估也是為了提高和完善員工自身素質。公司會盡可能滿足員工的願望。第四，360度評估。360度評估是為了有效促進管理者和員工評估自我發展、自我提高，作評價的是上級、下、同事、客戶。由被評估者自己在這些人中各選擇幾個人來作評價，對於考核的結果由專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。在這種評估中，公司不用擔心員工因在選擇評估者時隻選擇與他關係好的人而導致評估結果：的失真，因為這種評估是為了員工自我管理，是為了幫其發現自身的不足。
企業管理者在評估過程中很容易走入幾個誤區，從而無法發揮評估係統應有的作用，導致結果片麵化、歪曲化，失去對其經營決策的指導意義。具體來說，一般比較常出現的誤區有四個方麵：①過度量化。量化管理是手段，手段是為了實現高績效。企業管理中的很多因素無法評估，比如軟性的價值觀、理念等。很多企業迷信於絕對的量化，反而失去了量化的意義。管理是對人的管理，完全的量化會把人物化、工具化，從而迷失管理的真正目的。管理是為了有效，而不是有效率。純粹的量化簡化了管理，卻扼殺了管理的靈魂。②指標過細。企業的評估指標是為了使考評有所依據。企業職能部門利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體係，最終隻會導致企業的目標缺失、發散。繁複的指標會使企業迷失方向，在這種指標體係中工作，越是正確地做事，越會偏離企業目標。③指標過全。缺少針對性的評估體係不如沒有指標。二八法則揭示：對事物總體結果起決定性影響的隻是少量的關鍵要素。管理者必須善於抓大放小，隻要抓住屬於關鍵的較少部分指標，就足以統攬全局。檢驗指標設計的水準，主要看指標是否提高了績效、是否有效。
④片麵重視財務指標。許多企業追求單一的財務指標，其實財務指標反映的隻是過去的結果，管理者更應該麵向未來。利潤不是企業最重要的目標，客戶才是企業生存和發展的根本。對客戶資源進行有管理才是績效管理的歸宿，任何一種高績效都必須通過客戶才能實現。
企業隻有建立完善的評估體係，才能有效地提高企業的績效能力。我國很多企業都在積極探索各種評估方法，但也存在很多誤區。
用積極堅定的心態鼓舞整個團隊
永遠隻做正確的事情
德魯克認為，正如很多人分不清有效和有效性一樣，很多人也分不清做正確的事和正確地做事。做正確的事，從宏觀上講，就是做符合企業使命和價值觀的事；從微觀上講，就是
做事必須有正確的方向，能提高個人工作效能，就是一種既注重過程又重視結果的工作方式。正確地做事，就是怎樣正確地完成任務，即做事的正確方法。
其實從心理學角度分析，我們可以發現所謂“正確地做事”就是一味地例行公事而不顧及目標能否實現，是一種被動的、機械的工作方式。工作隻對上司負責，對流程負責，領導叫幹什麽就幹什麽，一味服從，鐵板一塊，是製度的奴隸，是一種被動的工作狀態。在這種狀態下工作的人往往是不思進取、患得患失的，他們不求有功，但求無過，做一天和尚撞一天鍾。做正確的事不僅注重程序，更注重目標，是一種主動的、能動的工作方式。他們對目標負責，做事有主見，善於創造性地開展工作。這種人積極主動，在工作中能緊緊圍繞公司的目標，為實現公司的目標而發揮人的能動性；能在製度允許的範圍內進行變通，努力促成目實現。這兩種工作方式的根本區別在於：是隻對過程負責，還是既對過程呈負責又對結果負責；是等待工作，還是主動工作。同樣的時間，這兩種不同的工作方式會產生截然不同的績效。
企業管理者是企業的價值核心，他們的行為、決策必須符合企業的價值觀和使命；企業利益必須與公眾、社會利益有機統一。管理者必須明確怎麽做正確的事。做正確的事，是成功企業孜孜以求的目標。“得道多助，失道寡助”、“得民心者得天下”，這是中國傳統文化的普世價值。該價值對於企業也一樣適用。企業隻有順應民意，強調社會效益，才能獲得持久的經濟效益；企業一旦“失道”，成為孤家寡人，就會失去民心，失去顧客的支持，就會嚴重透支企業的信譽和形象。
一個人的位置並不重要，重要的是他朝的方向。想要做正確的事，就必須找到正確的方向。工作過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，都要明白從哪個地方下手。在解決問題之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，唯一的辦法就是多層次、多角度地深入挖掘和收集事實，多看、多聽、多想。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。著名管理學家克勞士比提出“第一次就把事情做對（Do It Right the First Time簡稱DIRFT)”，這是他“零缺陷”理論的精髓之一。這一觀點體現的是一種精益求精的工作態度。從豐田公司的全麵質量管理和準時化生產中，人們會驚奇地發現，原來，第一次就把事情做對不僅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整條流水線上，每一個零配件生產出來之後馬上就被送去組裝，因為沒有庫存，任何一個環節出了質量問題都會導致全線停產，所以必須百分之百地第一次就把事情做對。看看你周圍，很多人做事不精益求精，隻求差不多。所以盡管從表現上看來，他們很努力，也很敬業，但結果卻總是無法令人滿意。
著名學者林語堂先生認為，正確的方法比執著的態度更重要。因此，如果我們要提高自己的做事效能，就應該調整思維，盡可能用簡便的方式達到目標。管理者更應該學會正確地做事，掌握做事的正確方法。企業管理者在決策過程中需要注意的問題，主要包括以下六種方法：①做事要集中精力。有這樣一個故事：一位父親帶著3個孩子到沙漠去獵殺駱駝。他們到達目的地後，親問老大：“你看到了什麽？”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對。”父親又以相同問題問老三。老三回答：“我隻看到了駱駝。”父親高興地點點頭說：“答對了。”
這個故事告訴管理者，做事要專注，不要分散注意力；集中精力，才能達到目標。②必須學會選擇，學會放棄。阿西莫夫是一位科普作家，同時也是一位自然科學家。一天，他在打字機前打字的時候突然意識到：“我不能成為第一流的科學家，卻能成為第一流的科普作家。”於是，他從此把全部的精力都放在了科普創作上，最後終於成為當代最著名的科普作家。
琴原來學的是工程科學。在老師孔特的影響下，他做了一些有趣的物理實驗。這些實驗使他逐漸體會到，物理才是最適合他的事業。後來他集中精力專攻物理，果然成了一名卓有成就的物理學家。因此，要想成功，就必須使工作具有重要的意義，就必須集中精力做事，就必須做正確的事。阿西莫夫不是一流的科學家，卻可以成為一流的科普作家；倫琴如果研究工程科學，那他或許永遠是個普通的研究者，但他選擇了物理學，成為改變時代的人。由此可見，管理者要正確地做事，必須善於選擇，選擇符合你價值觀並且能發揮你優勢的職業，然後集中精力去完成。③站在別人的肩膀上。博古通今、多才多藝的裏歐納爾德·文奇說：“不能青出於藍的弟子，不算是好弟子。”年輕而優秀的科學家皮耶·艾維迪也說：“比起史坦因美茲等科學界的巨人，我們隻能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物，卻能比巨人看得更遠。”皮耶在鑽研新課題時，常應用這句話。④善於學習。比如，要推出新式錄音機該怎麽做？假如你平身缺乏這方麵的經驗，卻；還要完全靠自己的構思，則不僅浪費時間還會出錯。經營錄音機的公司有好幾家，它們是消息的最好來源。但你不能依樣畫葫蘆，而是要利用先進的既有經驗來發揮自己的構思。所以，不論麵臨什麽問題，都應看看人家是怎麽解決的，然後再加以改善。⑤淘汰問題。有時因為解決問題的方法過多，人們反而會不知如何取舍。高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比賽，如果一次想從舞者中選出優勝者是很困難的，因此便采取淘汰法。每次評審1組，有缺點就退場，這樣陸續淘汰直至2組，最後剩下獲勝的l組。當你要從幾個東西中選出最喜歡的，如果把不喜歡的逐一淘汰，事情就變得容易了。⑥多多交流。能否提出更新、更好的解決辦法，這與了解問題的程度有關。為了驗證自己的想法，最好將計劃向第3者提出。紐約某石油公司的老板常常把太太當作練習講演的對象。這位太太對石油所知不多，卻能耐著性子聆聽，結果對她先生幫助不小。這位經營者了解把想法用語言表現出來後可以發現其中的缺陷這一道理。
從德魯克的思想出發，管理者要提高企業的績效，首先要做正確的事，其次要用正確的方法做事，要講求效率、集中精力完成任務。對於任何一個管理者而言，最成功的做事方法就是：用正確的方法做正確的事，也就是把正確的事做好。隻有這樣才能充分發揮企業的優勢，並更加有效地發揮自身的優勢。把正確的事情做好，真正體現的是管理者的素質和結果為導向的績效精神。
建立公平的獎罰製度
德魯克認為，在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守規則，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來2輛一模一樣的汽車，1輛停在貧民窟的街區，1輛停在中產階級社區。他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結果1天之內車就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那1輛過了1個星期也安然無恙。於是，他用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。後來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”告誡管理者：必須及時修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”，必須防微杜漸，防患於未然。中國企業的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規則的事比比皆是。他們管理不是依靠嚴格的製度，而是借助於人際遠近親疏。而一旦決策被人情的‘破窗”損壞，就會產生惡劣的後果。所以，管理者要按照規則辦事，運用獎懲製度，使人人都遵守規則，認真工作，努力創造高績效。李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書櫃。此事被公司發現後，車間主任礙於原來與其父親關係較好，便要求李華做一份檢討完事。後來，角鋼經常丟失的事件引起了主任的警覺，而且他發現偷盜的都是本車間員工。於是，他擬予以重罰整頓車間秩序。但待到實施時，人人都振振有詞：“為什麽不罰李華，反而處罰我們？”車間主任無言以對。該車間後來因經濟效益和材料浪費被企業通報批評。如果李華一開始就受到重罰，其他同事絕對會從中吸引教訓並引以為戒。本案例中的管理者由於對員工的偷盜行為沒有及時懲罰，結果導致其他人競相效。後來管理者雖然想亡羊補牢，但卻悔之晚矣。看來，獎懲製度具有鮮明的激勵作用，管理者對獎懲規則的態度會對員工的工作產生一種暗示作用，這非常契合“破窗理論”。
任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。——旦喪失了公平的尺度，就會使不該獎的人得意忘形，使不該罰的人心灰意冷，而這對提高企業的整體績效極其不利。管理者要重視獎懲製度的運用，獎勵是為了激勵先進，懲罰則是為了鞭策後進。管理者不要僅僅把獎懲製度看做是管理員工的手段，而要看做一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。劉偉一門心思撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且確實取得了顯著成效。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。
午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地說：“你今年可真不錯，不像我這麽倒黴，薪水都加不了，幹來幹去還是3900元，什麽時候才有希望啊！”猛然間劉偉意識到，原來王明的底薪比他高900元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麽工資卻比他高這麽多呢？劉偉不僅感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺：我一直以為自己的工資不低了，應該好好幹，原來別人的工資都比我高。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工盡管被獎勵了卻產生被騙的感覺。這樣的獎懲製度怎麽會使員工認同企業的價值觀和文化呢？和文化呢？而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麽可能努力提高績效？其根本原因就在於該公司的獎懲製度缺乏標準，失去了公平，決策者和管理者應該引以為戒。
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產生一連串誤導作用。管理者在獎懲方麵的錯誤就如同是在汙染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
有一家房地產公司的老總至今還沒想明白一件事。原來，年初，公司在樓盤建設過程中提出一個粗略的激勵措施：銷售收入達到多少億元之後，就獎勵幾百萬元。結果，開盤後樓賣得特別好，遠遠超出了原來的銷售目標。這下可難壞了老板，怎麽辦？開發公司說這是營銷到位的結果，建築公司說是自己拚命工作的結果，設計單位說是設計創新的結果，大家在會議上爭得一塌糊塗。最後，公司決定平均分配。結果，大家皆大歡喜的同時，那些立下汗馬功勞的營銷功臣們卻感到萬分失望。為了進行一下特殊補償，老板又拿出一部分錢進行單獨的獎勵，但是不少人拿到這份補償後紛紛離職而去。這位房地產老板老總很委屈，因為他不明白知道自己明明已經獎勵了員工，為什麽那些人還要走。其實，獎懲不是為了吃大鍋飯，不應該平均分配。他獎了不該獎的，結果自然會導致不公平。實際上，很多人並不完全在意獎金，隻是因為獎勵意味著對員工工作能力的肯定，是其成就感的重要組成部分。而案例中的老總設置獎勵前沒有明確的獎勵對象，獎勵過程中又和稀泥。這使得那些真正為企業提高績效的人感到受了侮辱，因為他們的成效沒有得到尊重。
運用好獎懲製度，一定要注意針對性，要有明確的目標。否則，獎懲就不能發揮應有的作用。
用員工的優勢創造價值
企業的績效隻能依靠其員工來完成，管理者應該善於將下屬的優勢轉化為績效。將下屬的優勢轉化為績效，就必須充分利用其優勢，並使其優勢充分發揮作用，產生最優化的績效。高明的管理者總能分利用下屬的智慧和潛能，使其在任何職位上都能產生優秀的績效。
世界鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著這樣一句話：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麽了不起的能力，而是因為他善於用人之長。他說：“把我的廠房、機器、資金全都拿走，隻要留下我的人，4年以後我還是鋼鐵大王。”這已成為世人皆知的名言。
英國政治學家帕金森在他寫的一本名叫《官場病》的書中談到官場上有一種通病：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫做“帕金森病”。為什麽要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是“聽話”。美國廣告大王大衛，奧格威認為：“成功的領導者要善於選用比自己能力強的下屬。每個公司都像一個俄羅斯套娃，如果公司的老板是最能幹的大娃娃，員工都是最小的娃娃，那麽公司是毫無希望的。反過來，老板是最小的娃娃，每個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。”
企業管理者要把事業做大、做好，必須有出色的下屬的支持與幫助。高明的領導者深知，自己的才能不一定都高於下屬，下屬的才能往往會超過自己。失去了他們，領導也就失去了成功的保證。在今天激烈的市場競爭中，領導的能力再出色，但如果孤軍奮戰，失敗也不可避免。用比自己強的人是領導者拉攏人才的重要原則。相反，嫉賢妒能隻會導致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能夠各盡其才，就必須勇敢起用他們，這樣才能用他們的才智為你成就輝煌的事業。
日本有一個流傳已久的故事：有個殘疾的獨臂小男孩，幾經周折終於拜了一位日本柔道大師做師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練習了3個月，師傅隻教他一招。小男孩有些疑惑不解。他著急地問師傅：“我是不是應該再學點其他招數？”師傅卻說：“不錯，你的確隻會一招，但你隻需要學會這一招就夠了。”小男孩並不明白，但他很信任師傅，於是就繼續練習了下去。幾個月後，師傅第1次帶小男孩去參加比賽，小男孩自己都沒有想到居然輕輕鬆鬆地贏得了前2輪。第3輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得有些急躁，連連進攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩稀裏糊塗地進入了決賽。
決賽的對手比小男孩高大、強壯，而且很有經驗。有時小男孩顯得有點招架不住了，裁判擔心小男孩會受傷，便叫暫停，還打算就此終止比賽。然而師傅不答應，他堅持說：“繼續下去！”比賽重新開始後，對手放鬆了戒備。小男孩立刻使出他的那一招製服了對手，由此贏得了比賽，獲得了冠軍。回家的路上，小男孩鼓起勇氣說出了心裏的疑問：“師傅，我怎麽憑一招就贏得了冠軍？”師傅答道：“有兩個原因：第一，你掌握了柔道中最難的一招；第二，對付這一招唯一的辦法是對手抓主你的左臂。”小男孩失去了左臂，卻因此而戰勝了對手，他的身體劣勢轉化為了比賽中的優勢。管理者要向小男孩的師傅學習，善於分析形勢，並深刻洞悉下屬適合從事什麽樣的工作。管理者隻有充分了解下屬，才能充分調動其潛能。
企業管理者要善於選人、用人，因為任何人才都是依靠其優勢成為人才的，人才必定是充分發揮其優勢的人，優秀的人才能產生最優化的績效。所以，管理者必須注重人才、善用人才。管理者隻有了解員工，才能用其所長。漢高祖劉邦，不過是一個草莽英雄，卻能推翻強秦，建立漢王朝。在談到自己的成就時，他說：“在謀略計劃方麵，我不如張良；在治理國家、管理百姓、籌集糧餉方麵，我不及蕭何；在統帥百萬軍隊、攻城占地方麵，我不如韓信。這3人均為人才中的人才，而我能用之，就是我取得勝利的原因。”
德魯克認為，企業是一種特殊的工具。它能夠克服組織成員的缺點並消除其危害，並且能將組織成員的優勢轉化為組織的績效。將下屬優勢轉化為績效，就是將優勢轉化為結果。
用積極堅定的心態鼓舞整個團隊
合理控製成本
德魯克認為：企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念。絕大多數的成本問題都是觀念上的認識差距造成的。成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決定著企業的興衰成敗成本控製對每個企業來說都是管理中的重點和難點。
有一次，保羅·蓋蒂了解到某家下屬企業的情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂找到了症結所在，就是這家公司的3位高級管理者無成本與利潤的觀念。蓋蒂決定徹底改變這家公司的麵貌。他在發薪水之前，交代會計部州1將那3位高級幹部的薪水各扣5美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。果然不出蓋蒂所料，發薪1小時內，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：“我已經查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水隻不過少了5美元，卻急不可待地要求補救，這是怎麽一回事？”那3位高級管理者聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓後，感覺很慚愧。有2位很快研究出了加強企業管理的措施，加強了成本與利潤的核算觀念。而另1位由於沒有改進表現，不久就被辭退了。經過一段時間的努力，這家公司的經營狀況得到了改善。很多管理者對成本控製的理念認識不足，他們認為這是財務部門的事，於是“事不關己，高高掛起”。這種錯誤的想法導致成本控製流於形式，部門之間難於協辦調，最終會大大影響企業的整體績效。
企業控製成本，關鍵要靠創新，創新是企業成本控製的根本出路。有效的成本控製是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。但成本控製絕對不僅僅是簡單的降低成本，節流固然重要，開源更為可貴。一一美國西南航空公司是一家非常注重成本控製的公司。在美國航空工業中，它以自己鮮明的特色傲視群雄，成為美國最賺錢的航空公司。西南航空公司有句名言，那就是“飛機隻有在天上才能賺錢”。為此他們專門汁算過，如果每個航班節省地麵時間5分鍾，那麽每架飛機每天就能增加1個小時的飛行時間。所以30多年來，西南航空公司總是使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間地飛行。西南航空公司的飛機從來不設頭等艙和公務艙，也從來不實行“對號入座”，他們把飛機當作公共汽車，鼓勵乘客先到先坐。這樣的安排大大縮短了乘客的登機等候時間，一般說來，這一時間在半小時左右。為了節省顧客等候領取托運行李的時間，他們連飛行員都派上用場。
人們常常可以看見西南航空公司的飛行員在滿頭大汗地幫助乘客裝卸行李，這樣不但使顧客節省了時間，還獲得了優質服務。為了配合公司“國內線、短航程”的市場定位，西南航空公司全部采購波音737客機。這樣做有一個最大的好處，那就是任何一名空乘人員都熟悉飛機上的設備，這使得機組的出勤率和配備率都處於最佳的狀態。這一點也讓很多大型航空公司難以模仿，因為它們的飛機型號非常齊全，長短途兼營，沒有辦法和西南航空公司一樣享受機型一致所帶來的優勢。為了節省顧客的成本，西南航空公司能省則省，最大限度地降低飛機運營成本，並將這一結果轉移給顧客，為顧客創造更多的價值。西南航空公司並沒有滿足於成本的降低，它們把顧客當作自己的上帝。所有的成本降低措施最終都是為了降低顧客的使用成本，並在提供優質的服務中不斷為顧客創造溫馨的乘機氛圍，讓乘客覺得自己的花費物超所值，因為它們購買到了貨真價實的好“產品”。西南航空公司的低成本戰略曾被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現在卻已經成為全球各大航空公司研究的對象。
美國西南航空公司，自始至終貫徹實施成本控製戰略，並善於創新，善於發揮和鞏固自己的優勢；因此才得以在虧損嚴重的航空業中經營良好。加強控製成本觀念，是西南航空公司得以生存的重重要原因。其實管理者應該明白的是：成本控製的本質不是怎麽去降低成本，而是如何預防成本上漲。
企業組織結構、經營決策的各個層麵，都離不開創新——其中比較重要的有技術創新、管理創新和營銷創新。創新永遠是成本控製的根本。管理者要提升對成本控製的認識，不斷深化成本控製理念，不斷地創新。
一次隻做一件事
德魯克說，如果卓有成效還有什麽秘密的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前麵先做，一次做好一件事情。集中精力做好一件工作之所以必要，是因為管理者總有許多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。管理者越是善於集中時間、精力、資源，那麽他就越能完成好各種各樣的任務。
美國“哥倫比亞”號航天飛機的升空，不能不稱為美國航天業的要事，其升空後80秒後爆炸這一災難的罪魁禍首，卻是因為一塊脫落的泡沫，在於某個設計師的不重視細節，導致因小失大。要成功要事，就要關注組成要事的每一件小事、每一個細節。在處理要事上“集中精力”，就是要善於分配和運用自己的精力，就像如何有效使用汽車裏的汽油一樣：認識到自己能控製什麽，不能控製什麽；要確定哪些是自己想控製住的，並且控製到什麽程度，然後再適當地分配精力。注重集中精力，更要注重要事的細節。這裏強調的就是“工作中無小事”。要事，不一定是大事，它往往是由無數件小事貫穿起來。
德魯克告訴我們時間管理，是主管卓有成效的首要任務，除非能夠管好時間，否則無法管好任何事情。時間管理，這是一項可以學習的紀律，隻要我們開始分析自己的時間，做真正重要的事。
德魯克提出了管理的一項重要原則：要事優先。一個人的精力是有限的，就算你有同時做好幾件事的能力，你專注於一件事情做，也會比同時做幾件事要好得多。做多不如做專業馬戲班演員向空中拋球的特技表演，好幾個球同時在空中飛，這種技術也隻能玩上十分鍾左右的時間。如果繼續玩下去，那麽球很快就會掉到地上。德魯克的這種觀點與80/20原理比較接近，20%的重要事件可以產生80%的績效，也與“少數的關鍵，多數的次要”相關。他提出的建議在今天日常生活中依然使用，“按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。”用一個已經裝了半瓶沙礫的瓶子來裝大大小小的石塊，怎麽都無法裝下所有的石塊。但如果換一種裝法，先裝石塊，再在石塊的縫隙中插入沙礫，所有的石塊和沙礫就都能夠裝到瓶子中去了。這個例子正說明了“集中精力，要事優先”的管理工作習慣和方法。工作中， “大石塊”指的就是要首先處理的重點要事，“小沙礫”指的則是需其次處理的無關瑣事。卓有成效的秘訣就是善於集中精力，總是把最重要的事情最先做,且一次隻做一件事情。可見不管在何種情況下，隻有做到要事第一，才可能有所成就。要事第一的難點就在於如何決定那些事情是“要事”。德魯克給了我們幾條準則：重將來而不重過去；重視機會，不能隻看到困難；選擇自己的方向而不要盲從；目標要高，要有新意，不能隻求安全和方便。
德魯克認為，高效能的秘訣就是：專注。換言之，重要的事情擺第一，而且一次隻做一件事。一次隻做一件事意味著迅速完成任務；而越能夠集中時間、心力和資源，實際完成的任務就越多。德魯克指出，找出優先完成的事項其實很容易，許多主管之所以無法專注，困難便在於找出哪些是次要的事，意即決定什麽事不要做。到了執行的階段，決定事情該做與否，需要的不是分析，而是勇氣，而這種專心致誌和決心，就是領導力的表現。
組建高效的團隊體係
德魯克認為，要想使企業始終處在正確的組織結構之下，管理者在關鍵時候必須有敢於變革的勇氣。管理者隻有在必要的時候不失時機地推動組織變革，企業才能成功。變革是一個企業發展勢在必行的選擇，隻有如此企業才能不斷煥發生機。如果管理者在需要變革的時候手軟，企業不僅難以克服組織帶來的障礙，還會陷入舊體製產生的混亂沼澤之中。
德魯克認為，一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。隻有一個組織結構能使自己適應於新的情況、、新的需求、新的條件時，它才能繼續存在。企業組織結構設計都應在個性需要的基礎上進行。組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭勝利。所以，組織結構要有高度的適應性。
2009年3月30日，神州數碼宣布組織結構調整，按照行業客戶、企業客戶、中小企業及個人消費用戶將旗下業務拆分為六大戰略本部。原本主要針對中小企業及個人消費用戶的海量分銷業務細分為三個戰略本部：商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部。其中商用戰略本部主要麵向中小企業，提供產品及解決方案；消費戰略本部側重消費類IT產品的分銷與銷售；供應鏈服務戰略本部作為前兩者的“後勤部門”，主要負責供應鏈物流管理。原本主要針對企業客戶提供服務器、存儲等增值分銷業務中，並人負責網絡設備銷售的神州數碼網絡公司，成立新的係統科技戰略本部。定位為國內企業級客戶提供業界先進的產品解決方案與增值服務。原本主要針對行業的IT服務業務，拆分為軟件服務戰略本部和集成服務戰本部，其中軟件戰略本部主要提供軟件產品，集成服務戰略本部更側重硬件，提供端到端的IT基礎設施服務。
成功的企業組織，最重要的特點就是其具有高度的適應性，戰略決策高效靈活、管理應需而變；能夠根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對我們民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經曆。
1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過於樂觀估計香港的市場，在不到一年的時間裏就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，結果到1975年時隻好相繼關閉所有的餐廳，撤出香港。十年後，肯德基重新踏上香港這片土地，通過特許授權的方式，在香港開始走上成功。與此同時，他們將市場開拓到中國內地，並於1987年在北京天安門廣場附近開設了其首家中國內地分店。應該說，之前在香港敗走及後來成功的經曆為肯德基進入中國內地提供了極其寶貴的經驗。在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當地企業進行合作。這種合作充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，並迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年問，肯德基這個名字開遍了中國神州大地，店麵數量多達2000家。肯德基高層知道要想在中國獲得巨大成功，就需要在中國本土落地生根。落地生根的惟一方法就是入鄉隨俗。為了把肯德基食品完美無瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入調研策劃的基礎上，為傳統飲食文化深厚的中國顧客發明了中國式食品，他們不僅推出有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出最具中國早餐傳統的中國式油條。產品創新使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。建立有應需而變的組織結構帶來的好處是，一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非是公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費。基於市場需要而設計的組織結構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能遊刃有餘。
德魯克說，有效的組織結構就是使得這些關鍵活動能夠進行工作並取得成就的那種組織設計，並且一定要隨著戰略的調整而調整。